却发现问题出在营销组织未能科学有效的授权上，因此造成胆大的到处创收，胆小的只顾自保，经销商怨声载道，市场一片混乱。

    经过我们对该集团的营销组织重构后，市场得到了有效的规范，当年全集团加班加点地赶工，市场一派景气。

    娃哈哈进军碳酸饮料市场时，国内一片嘘声：

    “可口可乐、百事可乐已经垄断了市场，你娃哈哈凭什么敢上？”

    结果怎样呢？

    看现在的市场局势就可以明了，尽管可口可乐、百事可乐在城市市场大行其道，可是在更大的乡镇市场，到处可见的更多的却是“非常可乐”。

    这就是娃哈哈找到了“正确营销”的穴位。

    娃哈哈避开了在城市市场与可口可乐、百事可乐的正面对垒，把焦点锁定在广大乡村市场，发动了自己遍布乡镇的销售网络，终于成功地把“非常可乐”做成了中国农村消费者的喜庆饮料，把可口可乐、百事可乐也涮了一把！

    不要再找借口说“市场疲软”了！

    其实，就在你说“市场疲软”的时候，在山的那一边却有无数的消费者在感叹：“为什么没有适合我们的产品啊！”

    重视营销吧，在你的产品和消费者的“兴奋点”之间，你要做的就是找到一个结合点。

    当你做到这一点时，那么你所拥有的就会是一个受到消费者青睐的产品。

    也不要喟叹说自己做的是小生意！

    君不见马兰拉面，一个卖拉面的小店居然做到了几个亿的规模？

    难道中国的拉面店还少吗？为什么马兰拉面就能做到几个亿的销售额？

    一言以蔽之：没有疲软的市场，只有不正确的营销。

    为什么在日化市场竞争空前激烈，同业大呼市场难做时，索芙特能够脱颖而出，受到消费者的追捧？

    答案很简单，索芙特的创新使其成为日化产品差异化的翘楚！

    为什么一个小小的打火机，周大虎能把它做到几个亿？

    因为他在打火机行业普遍重视加工、不重视营销时，主动导入营销运作。

    由此可见，并非是中国企业没有实力、缺乏能力，而是中国企业普遍还没有把营销对企业的巨大推动力发挥出来。

    我们的企业其实并不比那些跨国公司差多少，只能说跨国公司经过了十几年、几十年甚至上百年的资本积累，资本实力较强罢了。

    因此，我们完全有理由相信，只要我们重视营销，重视科学化的营销，中国企业的未来将不可估量。

    还是那句话：没有疲软的市场，只有不正确的营销。

    麦德龙的“顽固不化”说明了什么

    ——没有最好的营销，只有最适合的营销

    在进入中国市场的“洋超市”中，麦德龙不是规模最大的，也不能算是实力最强的。

    在进入中国市场的7年时间里，麦德龙在中国14个城市共开设了18家连锁商场，基本上完成了华东、华中、华南、华北四大区域的布局，但这些在麦德龙看来，还只是一个开头。

    麦德龙总裁杜哲思宣称，在今后3至5年内，麦德龙计划在中国新开30~40家商场，不仅覆盖东部经济发达城市，同时也要占领西部市场。

    麦德龙凭什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？

    为此，笔者对麦德龙的经营战略进行了系统的研究。

    俗话说：“不看不知道，看了吓一跳”，原来麦德龙的秘密武器竟是其“顽固不化”的经营定位策略。

    麦德龙一再强调自己是“现购自运”有限公司。

    什么叫“现购自运”呢？

    “现购自运”是麦德龙独创的经营理念，也是麦德龙区别于其他大型超市的最主要特征。

    所谓的“现购自运”，顾名思义就是现金采购，自己负责运输，这就意味着麦德龙只针对大的专业客户，主要包括酒店业、餐饮业、小商户以及政府采购等，个人消费者并不在麦德龙的顾客范围之内。

    这就意味着，假如你是持有麦德龙会员卡的个人，麦德龙会客气地请你退出。

    确实，麦德龙这种“顽固不化”的经营模式将个人消费者拒之门外的做法多少显得有些不够“亲民”。

    申请会员卡的“规矩”也让很多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子，可对“顽固不化”的德国人来说，规矩定下了，就是不能变的。

    看到了吗？这就是麦德龙之所以能够成为世界100强的制胜秘诀。