新车型非常少，成本上也处于不利地位。比尔说他自己并不想做首席执行官。他希望纳塞尔成功。但他觉得贾克把他排除在外。比尔说如果他要帮助解决公司的问题，他就需要处于能决策的地位。

    福特公司的困难让我认识到，作为一家公司的外部董事，即使你非常清楚自己的职责所在，你对公司的了解仍非常少。在福特公司董事会的会议上，最终导致纳塞尔去职的那些问题常常被提起。听到这些，我的最初反应是：天哪，我们真遇到了问题，必须得处理。然后纳塞尔就得做出反应。他或者会说，某些问题听起来是问题，但由于以下原因他们事实上并不是。或者他会说：“是，是存在问题，但我们已有对付他的计划。”这是个很好的回答，我会这样想，并且会听他说：事实上并没有问题。或者：是存在问题，但他确实已有处理方案。外部董事有义务尽可能了解公司面临的问题。但实际上，除非事情已发展到相对严重的程度，否则获得足够的信息以就一个问题非常有信心地对管理层表示反对是非常困难的。

    当安然公司、世界通讯公司和其他丑闻使公司治理问题受到大家关注时，这一想法就在我脑海徘徊。我们的公司治理制度是以董事的监督为基础的。但如果一个董事会每年只开几次会，每次进行一天实质性的讨论，即使一个人是几家董事会的成员，并为会议进行勤奋的准备，每周全力投入公司问题的时间也不太可能超过两三个小时。某些人坚持认为，这种局限性正是欧洲所拥有的那种制度的理由之一，那种制度下，董事积极得多，构成了公司管理的第二层面。更积极的董事也许能更轻易地发现问题，尽管长期而言欧洲也有其自己的公司治理问题。不管怎样，欧洲制度也有其真正的缺点，其中最大的就是在某种程度上，董事会管理使公司不那么灵活，适应力不那么强，不那么愿意尝试和接受风险，不那么具有决策效力。

    综合来看，我更喜欢我们公司治理制度——有一个更强有力的首席执行官，外部董事的卷入更有限。许多人认为，在我们的制度下，尤其是得到2002年萨班斯—奥克斯利法案的加强后，信息流向董事会的有效性和欧洲制度的一样强。但即使情况并非如此，管理不善和公司灾难的可能性稍大些，我仍认为，从长期的总体经济业绩的角度来看，我们制度的好处大大超过成本。

    导致纳塞尔最终去职的决定性因素是有大量证据表明福特公司的主要问题似乎并未得到改善。一年已过去，纳塞尔仍能提供强有力的解决方案，但积累起来的负面证据似乎更多些。如果能获得更多的时间，纳塞尔也许能使福特公司情况好转，实现那些非常有必要的变革，但风险在于如果他不做这些的话，时间可能过去得更多。权衡两边的风险后，董事会决定转向，任命比尔为首席执行官。

    当比尔说他准备自己接管首席执行官的工作以使公司重回正轨时，我告诉他我认为董事会将会完全支持。但我接着问他：“你是否考虑过怎么对媒体概括你所做的一切？”我警告比尔，媒体可能用各种负面的方式来描绘这种变化。“你不会有两个月的时间来告诉人们真相，”我说，“你只有一天。”

    比尔需要谨慎处理他要传达的信息。一方面，他因为关心公司而介入，这并不是什么夺权。另一方面，他并不希望把注意力全吸引到公司的问题上来，或是使这些问题的严重程度听起来比实际的大。这是对这一原则的另一个证明，即通过什么样的视角来看问题是至关重要的，不管问题是赤字支出和增税谁是谁非，或是改善福特公司与福特陷入麻烦或董事会政变谁真谁假。

    我对比尔的建议是一定要非常小心措辞，并采取使媒体接受自己观点的战略。他必须在新领导下对未来的建设性观点，而不是不恰当地强调问题或过去的可能使福特公司看起来像陷入麻烦的公司的过去冲突。我告诉比尔，在我离开财政部时，我是要求汤姆·多尼伦帮助我筹划这种沟通战略的，我建议他也采取类似的做法。这并不是说比尔缺乏对这些问题的敏感性，而是因为公司的人一般不会有这种政治觉悟，尽管这与他们的工作有关系。后来的结果表明，比尔很好地处理了过渡——不论是在媒体上还是在公司内——而贾克建设性和大度的态度对此大有帮助。比尔首席执行官的地位显然已经稳固。

    在返回纽约一段时间之后，朱迪和我与六个老朋友一起坐着小船在西西里游玩了一个星期。这些老朋友中包括戴安娜和列昂·布里坦，我们在耶鲁法学院共同度过了一段时间，他们随后在玛格丽特·撒切尔政府担任了内政大臣。一天，当我们在岸上徒步旅行时，戴安娜评论说，她所认识的一些英国政客在下台后无法释然，并试图以各种方式赖着不走，总想重获他们曾经拥有的东西。