当福特/凡世通的事告一段落后，比尔和我商量如何处理此事的政治影响。实质上说，公司对这一严重问题的处理似乎相当明智：立刻承诺免费更换所涉及的凡世通轮胎。这一决定花了福特公司近30亿美元，但反映出了贾奎斯·纳塞尔当机立断的决定，即最要紧的事是避免更多的人身伤亡。但在处理这一问题的媒体和政治层面时，公司天生的本能反应是让自己的法律和公关事务官员来处理。这些公司的人就我所知并没有丰富的从政经验，在我看来不太可能有效地应付这种爆发**件。我说：“比尔，你所处的环境已不再是仅仅商业的了。你所处的情况是商业问题、政治、媒体、国会调查甚至是犯罪调查交织在一起。你需要有在这种交织状况下工作过的人。”

    比尔说：“我想你是对的。给贾克打电话吧。”我通过福特公司董事会会议对纳塞尔有了一些了解，非常欣赏他。他出生在黎巴嫩，生长在澳大利亚并从1968年起在那儿开始为福特公司工作。纳塞尔对汽车业有着深入的了解，也有许多很有意思的见解。我给他打电话，重述我对比尔·福特阐述过的看法。接着我告诉纳塞尔说我想提几条建议，主要是让公司官员和我所知道的熟悉政界和媒体的人接触。

    纳塞尔以前从未经历过这类事件，我觉得他对我看法的理解更多的是出于理智而不是发自内心。和大多数企业的高级管理人员一样，对这类危机他缺乏经验。结果，尽管福特公司确实雇佣了一些有经验的政界人士，公司基本上还是用固有的程序和人员来处理这个问题。与此同时，凡世通公司却精明地聘用了阿金·冈普事务所——我朋友鲍勃·斯特劳斯的有政治关系且经验丰富的法律公司。而一段时期内，凡世通公司在这个问题上也确实在媒体和信息传递方面胜过了福特公司。长期而言，这无关紧要，但短期来看，如果福特公司采纳了更有效的政治和沟通战略，公司声誉上的损失本可以更小。

    随着这一事件的进展，我发现自己卷入了与凡世通问题无关的福特公司管理问题中。比尔·福特和大多数非执行董事长不同，他每天都接触公司事务，并在公司有自己的办公室。此外，福特家族控制着40%的股东投票权，这意味着在某种最终意义上他对公司有着相当大的影响。但比尔不是福特的老板。1999年成为首席执行官的纳塞尔管理着公司。尽管比尔尊敬纳塞尔，但随着时间推移他对公司的状况产生了深深的忧虑，他时常会给我打电话讨论这些问题。

    这种状况对外界来说是难以理解的。纳塞尔在福特公司显然是变革的促进者，而变革是比尔和其他所有人都认为公司需要的。但贾奎斯在改造公司方面遇到了严重困难。和那时许多管理人员一样，他试图运用被杰克·韦尔奇普及的技巧，后者极大地改变了通用电气公司的文化。比如，纳塞尔试图实施更严格的人事观点，他尤其坚持要经理们从下属中找出表现最差的10%的人，并对改进提出态度坚定的要求。但这些首席执行官中的某些人忽视了这一点，即韦尔奇用20年的时间来取得人们的信任。而且韦尔奇也有一个教练的素质——天生具有鼓动人并培养热情的能力。

    正如媒体当时所报道的，比尔·福特的看法是纳塞尔的做法损害了公司的士气。他认为纳塞尔推动福特公司变化的方式只会使实现转型的可能性变得更小。要成功地重塑公司文化，不仅要愿意遭到反对，更要赢得公司大多数人的支持。用命令来强加变化是不可能的。纳塞尔指出，福特公司是一家有着百年历史的公司，有大量终身雇员和根深蒂固的文化，对变革的反对和抵制是不可避免的。这是正确的。这是个围绕着在公司或任何其他组织推行重大变化时典型的难题：除非你愿意付出某些代价并招致强烈反对，否则变化是不会发生的。但如果没有得到广泛的支持，变化也不可能立足。推动变化的努力是否满足所有这些考验，或者这种努力是否太富侵略性或是不够进取，让一个局外人来判断通常是非常困难的，如果不是不可能的话。

    就福特汽车公司而言，我怀疑这两个角度都可能反映了部分真理。比如，高级管理人员每年关注表现最差的10%，应该会有这样一种好处，即迫使福特公司的经理面对必须改善公司员工业绩的困难现实。但对韦尔奇和通用公司适用、有效的并不一定适用于福特公司这家长期工作安全已成为常规的公司。同时，其他的困难也在显现。比尔开始告诉我和董事会其他人，尽管公司的利润情况很好，公司的员工却越来越不满意。公司与代理商的关系也在恶化。新的调查数据也表明，与其他汽车制造商相比，福特公司的产品质量和生产率也在下降。

    纳塞尔很聪明，他非常关注把福特公司重新定位为一家消费品、服务和金融公司。但对制造和设计给予的关注太少，导致开发的