力，在10年里有效地管理着高盛公司，是因为我们的基本观点是相通的，也因为我们都相对喜欢分析，很容易发现解决分歧的机制，还因为我们在决策上不会因自负而发生冲突。但有可能成为首席执行官而又能这样处事的人是极其罕见的。约翰和桑迪的经历以及我所见到其他类似情况使我留下了这样一种感觉，即在公司背景下联合首席执行官有效共事的可能实际上是很低的。在大多数情况下，公司最好只要一位指路人。但我仍觉得，在非常罕见的联合首席执行官结构能有效运转的情况下，公司会因此而获益非浅。这一看法与实际所有的传统看法都不相同。

    在以前的章节中，我谈到了早年的经商经历如何有助于我在政府的工作——并能考察企业和政府两个世界的不同之处。一种广为流传的观点认为，公共部门需要从私营部门学的要比私营部门从公共部门学的多得多。但这在我看来这似乎是双方都要做的事。私营部门对公共的偏见如此巨大，以至于当我说以营利为目的的企业有许多东西要向政府的工作方式学时，人们总是大为吃惊。

    我认为，企业可以向政府取经的领域之一是部门间的协调机制——使来自不同部门、有着不同观点的人坐到一起来，就跨部门的问题达成共识。另外两个可能紧密相关的问题是，在一种以出乎意料的方式把企业推到公共视线之中的危机中——这越来越常见——的管理问题以及如何应对备受关注的问题的政治或“信息传递”层面。而另一个则与政府本身直接相关。

    1999年返回纽约后，我最真切地认识到私营部门可以学习政府经验的一个领域是：如何管理涉及众多内部利害相关人的复杂问题的决策过程。在政府中，助手主管或内阁级官员花费大量的时间来努力使来自不同部门的不同群体的人以有效的方式工作。这是种内在的要求，因为大多数重大问题都是跨部门的，需要不同机构、选民和权力核心的协调才能得到最有效的解决(尽管我们政府的历史上不乏这种例子，协调破裂的结果往往就是事与愿违的决策)。比如，除非至少来自住房与城市发展部、预算管理局、卫生与公众服务部、财政部和白宫的官员能会集在一个房间里，并在充分讨论之后向总统提出建议，否则有关内城区问题的重大新倡议是不太可能适当地得到的。

    在有着许多不同业务部门的大公司也存在同样的需要。通过有效地共同工作，这些部门才能在较长的时间里使其集体利益最大化——私营部门有这样一个优势，即利用会计和酬报来鼓励人们共同工作，而大多数情况下公共部门不能这样做。但一个大公司的各独立业务部门一般不习惯于共同工作来解决他们之间的分歧和问题以提高整体的共同福利，而对政府来说这是必需的。公司的部门更习惯于在单独的“发射井”中工作，对本部门的经营自负其责。当公司进行跨部门销售——即利用一个部门的销售力量来销售另一部门的相关产品——或是要使产品/地理布局发挥作用时，这一问题才会突显出来。(谁负责韩国的信用卡业务——是掌管信用卡业务的人还是掌管韩国业务的人？)在华盛顿学习过如何管理机构间互动机制的人拥有一套重要的技巧，如果得到首席执行官的正确支持，这些技巧会对公司大有裨益，而他们在企业本身是难以得到充分发展的。

    公司显然可以向华盛顿学的另外一个领域是理解各种政治因素，这既包括与国内和国外政府直接打交道，也包括本质上具有政治性的企业问题的处理。2001年12月，桑迪和我到中华人民共和国，和朱镕基总理讨论与一家中国银行结成战略性联盟来发行信用卡的问题。在将我们的建议整理提出时，我们只关注如何解决复杂的实际问题，而未考虑与中国政府内部政治权力分配有关的一系列更加微妙的问题。如果要支持我们的方案，中国总理需要考虑哪些政治利益呢？在那个政治结构中，谁会认为我们的提议是具有威胁性的，谁又会认为它是有益的呢？信用卡业务如果在中国蓬勃发展，消费就会得到促进，这显然是中国政府的一个经济目标。但他可能会威胁银行业中的某些人群或是对银行部门进行管理的官僚机构。朱总理是支持该项目的，但他还是失败了，似乎是由于内部存在的政治意见。如果事先预见到这些问题，我们也许能设计出一个有助于使其他集团也满意的计划。

    在公司涉足有重大政治含义的问题时，政治经验在私营部门也会很有价值。在处理带有政治色彩的争议问题公司所面临的困难可以从下面这个我亲身经历的例子中得到很好的说明。这就是福特汽车公司可能会因而负责的由于运动型多用途汽车(SUV)因轮胎缺陷而导致翻车的事故所引发的冲突。2000年，媒体报道有许多人在轿车事故中死亡或受伤，事故原因是普利斯通/凡世通公司制造的轮胎花纹有问题。凡世通公司是福特公司的主要轮胎供应商，而这些事故中许多都与福特公司制造的“探索者”运动型多用途汽车有关，这种车装备的轮胎主要是凡世通生产的。福特公司指责轮胎有问题；而凡世通公司则辩称“探索者”的设计使它比其他车更容易侧翻，而福特公司没有告诫购买者有必要以正确的方法来为车胎充气。全国高速公路交通安全管理局最终认定凡世通公司而不是福特公司为问题负责。福特公司和“探索者”车的名誉得到保全，但在此期间，福特公司却遭受到了本来可以避免或减轻的名誉和政治损害。

    在离开财政部后，除花旗集团外，福特公司董事会是惟一的一家我同意加入的董事会。对我来说，加入福特公司董事会是一个学习如何管理大型工业公司的机会。福特公司还受到家族的强烈影响，我个人对此更是感兴趣，而且在我看来这似乎也更有可能带来对长期发展更多的关注。而且，早年我在高盛公司时，福特公司也是最重要的客户之一，因此成为福特公司董事会成员对我来说有着特别的意义。

    在成为董事会成员后，我开始时不时地就公司面临的问题与比尔·福特交谈，他当时是公司的非执行董事长。(在最近的交谈中，比尔和我加入福特公司时的首席执行官贾奎斯·纳塞尔同意我发表在本章中出现的有关福特公司的讨论。)比尔处事轻松，谦逊有礼，会让人忘记他是个在底特律长大、姓福特的人。而且他也非常了解、非常关心环境问题。