和约翰的个人关系非常好，而且两人都非常能干，他们的工作关系却不是同样有效。

    见过桑迪以后，我会见了约翰，然后我又见了桑迪。似乎在一个月里几乎他每天给我打电话。我开始产生这样一个感觉，尽管桑迪有着性格豪放霸道的名声，我还是可以和他共事的。在大概是第四次见面以后，我对朱迪说：“你看，我并不太想干，但这个地方确实非常有趣。”而她回答说：“这是头一个你似乎真正感到激动的职位。难道你不该干吗？”

    于是我干了。宣布后不久，阿尔·亨特在《华尔街日报》上发表了一篇专栏文章，批评我接受私营部门高薪工作的决定。他对我重返商界感到失望，说我可以在其他地方发挥更大的作用。我对阿尔非常尊敬，但我不明白我为什么不能做我想做的事，或者为什么就因为我曾经为公众服务过我就得变成修道士。而且，我确实也想继续涉足公共政策和社会活动——实际上，我和花旗集团的合同特别说明，我的一部分时间要花在这方面，在这些问题上我也会表达自己的、独立的看法。如果阿尔的立场变成标准，我自己觉得，商界的人可能会因此而不愿意进入政府——这对双方都有害。这就会带来某种更像欧洲体系的制度——公务员和政客很少有私营部门的经验，而私营部门中懂得政府运作的人也相对较少。我还认为，在有关我在阿尔所关心的问题上发挥我的能力的方面，阿尔忽略了重要的一点。如果我对这些问题的理解不仅基于我在政府的工作经验，也基于与全世界的金融事务和市场保持最新的接触，我的贡献会大得多。按鲍勃·斯特劳斯的说法，如果我不让自己重新投身企业和金融界，我瘪成葡萄干的速度就会快得多。

    由于前面阐述过的原因，在政府工作比我从事过的任何一项工作都费神得多。工作总缠着你，你总处在公众的视线之中。你永远不会完全清楚自己的角色。你的计划随时可能被打乱。在私营部门你也会有类似的经历，尤其是在问题出人意料地爆发时。但除非是在极特殊的情况下，压力的程度和发生的频率都不能与政府部门相比。就任在花旗集团的新职务时，我希望的是能更多地控制自己的时间——这既指更自由地做我想做的事，也是指有更大的自由感。

    我记得曾与萨姆·纳恩有过一次交谈，他在我离开财政部之前的几年从参议院退休了。萨姆告诉我要当心，因为我很快就会发现自己承担了太多的责任。他说那正是离开参议院后发生在他身上的事。我说：“萨姆，我知道你可能碰到了这种问题，很遗憾。但事实上我很了解自己，我知道这方面我会处理好的。”尽管我通常会对自己做的任何事都非常投入，而且对几乎所有事都感兴趣，但我觉得自己有自知之明和自制力来过一种合理平衡的生活，这一次会管理得有所不同。

    但我很快就发现，自己陷入的正是萨姆·纳恩所描述的那种境地。这部分是因为我对自己判断错误，也是因为我低估了花旗集团以外的世界提供的机会数量之大，同时也是低估了花旗集团的规模和业务范围有多么大。作为世界最大的金融公司，花旗集团从事所有业务，既有这一行业中最大的新兴市场交易业务，也经营着世界最大的信用卡业务。从外部是很难感受这种业务规模和范围意味着怎样的复杂性的。我离开时，高盛公司有6000名雇员，这在我看来似乎已是规模巨大了。我在高盛公司期间，我们只进行过一次兼并，接管了商品期货交易公司J· Aron公司。而我加入时，花旗集团有18万名雇员，一般每年都进行好几次兼并——其中会有一次或更多次是大型兼并。

    我试图以我通常的方式来掌握公司的活动：掏出黄色拍纸簿，四处走动，与人谈论其业务。我在财政部时的助手主管迈克尔·弗罗曼也来到了花旗集团工作，他伴随着我。但我们所发现的与我的期望完全不同。比如，我以为信用卡业务部是一个坐满了跟踪支付记录的职员的办公室。而实际上，这是项精算业务，一大群拥有研究生学位的人使用他们开发的极其复杂的统计模型并不断进行试验，其中还包括27位博士，他们获得学位的领域与“决策管理”有关。他们利用计算机模拟来检验信贷决定，并用模型来推导信用卡条款或营销的小变化会怎样影响消费者的行为，并进而影响企业的回报。

    很快我就开始了解其他的我以前从未打过太多直接交道的金融领域：商业贷款，消费者银行业务，资产管理，私人银行服务，次优贷款以及一系列的新兴市场业务。我花了一年中的大半时间，只获得了对花旗集团及其多种多样的业务的初步认识。在那一年，我开始觉得自己个人在公司的投入要比原设想的多得多。