专注战略的制定非常关键。从构成要素看，专注战略必须同时包含聚焦性、同心性和柔韧性三个方面，否则就会流于形式、失之偏颇，出现专而不注、形聚神散、扩张忘本、与主观愿望背道而驰的局面。

    1、聚焦性。

    成长战略的聚焦性是指：在战略定位上，应合理取舍，方向简洁，目标集中；在战略实施上，应资源集中，精力集中，做好所专注的事。

    ●聚焦就是目标集中。

    美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”

    聚焦就是合理取舍，将目标定位于某一点。大凡成功者都是从专注起步的。然而，有些企业往往并没有因此认识到专注的价值，在小有成功、有了一定的底力和底气之后，就开始不自觉地背离这个成功要素，满怀冲动地要展开新的征程了。因为，他们认为,创业之初手中的资源有限、生意能力有限，能够选择的行业领域也有限，所谓“专注”其实是迫不得已的做法。

    德鲁克指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。成长战略的核心内容就应该从战略取舍的角度，坚持简洁化法则，明确企业的成长定位，解决企业的专注方向和资源投向的问题，以保证每当诱惑出现时，及时将冒进思想拉回到理性的轨道上来，避免因盲目扩张造成毁灭性损失。

    人们在2003年《财富》世界500强企业名单中，发现两个有趣的现象：第一，世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高；第二，世界500强企业中只有5家是多元化企业，即GE公司、 Berkshire Hathaway公司、3M公司、Dior(Christian)公司和Wolseley公司。由于Berkshire Hathaway公司是一家多元化投资的企业，因此，真正经营意义上的多元化公司，其实只有4家；并且，除了GE排名第9位外，其余3家都在300名以后。

    这说明一个道理，在市场化程度很高的环境里，企业实施多元化经营的难度是很大的，在世界500强企业中，只有0.8%的企业能够做好；而前8强的企业100%都是专业化，前300强中专业化企业占99.67%。因此，要想真正做大、做强，专业化无疑是一种更好的选择。为什么会出现这种情况呢？因为在真正的市场化环境内，企业的专业化经营显然更能适应激烈的市场竞争环境。通过聚焦与专注，在某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，是企业长期发展和领先的基础。

    《隐形冠军》一书作者西蒙发现，绝大多数成功的隐形冠军都有一个共同特点：能抵制多种多元化的诱惑。隐形冠军的市场战略是高度专一，市场定位和产品范围都是向深度进军，而不是向广度发展。隐形冠军公司一旦选择了某一产品的市场，它们就会高度地依赖这一市场。就和重新定义基本技术一样，很少会发生对市场进行重新定位的事情。在书中，西蒙引述生产全自动卫生洁具的克林—康塞珀特公司的话：“卫生时代刚刚开始。我们是卫生洁具专业生产厂家。我们把所有的精力和力量都投入到了这个领域。我们不希望成为一个面面俱到、每一个领域都干一点的机构，我们只希望干一件事，而且必须干好。我们除了生产卫生洁具外，别的什么都不生产。我们就只做卫生洁具。”这些话经典地反映了隐形冠军态度：我们高度专业；我们只干我们能干的事；我们只搞利基市场；我们只讲深度开发，不讲广度进军；我们只管自己，不管他人；我们不搞多种经营。

    西蒙在对隐形冠军的市场战略做最后的总结时说：“绝大多数的隐形冠军对它们应该生产什么产品、不应该生产什么产品了如指掌，要做到这一点的最大难处是就要能够抵御时时刻刻都有可能出现的各种副产品的诱惑，真正的隐形冠军绝对能够抵御这种诱惑。”他甚至说了一句比较极端的话，以说明专家往往击败杂家：“过分市场焦点化的危险看起来并不比四面出击全面开花的问题更为严重。”

    ●聚焦就是集中投入

    聚焦意味着在战略实施的过程中，应将有限资源和精力集中投入到既定目标上，做好所专注的产品或服务领域。