专注战略对企业资源的利用能力主要表现在深度上，也就是将所有的资源用在刀刃上。全心全意、集中投入，充分发挥资源的优势。

    以专注战略致力于提升某种核心竞争力的代表性公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。沃尔玛作为连续多年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在超大卖场领域，并以低价战略著称。沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。沃尔玛生存的根本，最重要的就是必须给予客户尽可能低的价格，如果沃尔玛失掉了这个重点，就会逐渐失掉市场领先地位。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿及雇员、供应商方面，除了降价没有更好的选择。为了实现他的战略定位，所以必须全新投入；因为专注，所以更专业；因为专业，所以更容易形成核心竞争力。这就是选择专注战略的理由。

    广东格兰仕集团公司副总裁俞尧昌曾说：格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟产业，迅猛做大、做强、做深、做透，成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。因此，在产业升级过程中，格兰仕一直坚持“有所为，有所不为”的原则，坚持只做强制造，不涉足终端，只把角色定位于全球家电大工业化产业链中的制作者。格兰仕的成功，是“全球制造”定位的成功，成功的前提是企业选择了一条适合自身发展的路。

    多元化经营的战略，对企业的要求则是必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，要具备“三心二意”的能力。正如金庸武侠小说所描述的人物“老顽童”一样，他具备了两只手同时使用不同武功的能力，因此他可以胜敌人于无形。然而，这样的高手的确不多见。

    中国的企业热衷于多元化经营的关键原因，是由于中国的市场化程度不高，即意味着市场环境相对垄断，竞争对手不能轻易进入，企业凭借拥有的资源可以舒舒服服地赚钞票。比如：由于地方保护主义的存在，使得中国存在数以万计的白酒厂，外地的质优价廉的白酒要想进入当地，会遭到各种阻挠，经营成本会很大。资本往往具有天然的流动性，会由利润稀薄的领域流向利润丰厚的领域。因此，在企业发展到一定规模的时候，原先在主业上创造出富裕的资本就会流向相对垄断的领域，如酒类、房地产、汽车、钢铁等。

    问题在于，中国市场是一个正处于由非市场化经济向市场化经济发展的庞大市场。中国正式加入WTO之后，大部分产业市场正逐步完成向外资的开放，而内资流动也将更加自由，这将极大程度地刺激和加快中国的市场化变革进程，垄断市场将逐步开放；原先享受着多元化经营丰收快感的企业，将接受更高挑战；原先在“国内赛”上成绩不错的企业，将不得不参加“国际赛”，接受国际竞争对手的挑战。产业发展的规律告诉我们，成熟的产业市场通常是3—5家行业巨头占据着80%以上的市场。竞争的加剧使得企业分散能力的多元化经营，面对的将是市场改变带来的多元化困境；那些没有核心能力、被丰厚利润吸引挤入市场、一味追求短期盈利的企业，长远来看，总难免破产、被收购或兼并的结局。企业的能力既然是有限的，而专注战略是聚集企业有限资源、有效培养自己核心竞争力的有效途径。

    2、同心性。

    专注战略的同心性是指：当战略定位确定后，应围绕核心全方位整合资源；在成长过程中，整体规划应始终保持核心不变。

    ●全方位整合资源

    根据哈佛《总经理学》中分析，资源整合是企业经营的五项最重要工作之一。企业的资源永远是有限的，整合资源体现的是一种经营智慧。整合是为了“创造一个真正的整体”，使资源运用的价值最大化。

    企业做出战略取舍、目标聚焦后，必须进行全方位的整合，培植企业资源→能力→流程的一致性，或者是战略的专用性，以期最大限度发挥资源能量，同时把模仿者排除在外。资源整合必须紧紧围绕核心目标，具体而言，就是截取企业内部价值链中最关键的部分，把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内，构筑差异优势，赢得市场。戴尔电脑公司就是把企业内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。