如上所述，这些标准不仅适用于物质奖励，也适用于非物质奖励。在许多情况下，以物质（金钱的某种形式）为回报基本要素的考虑方式将会大大限制您对各种不同回报组合的选择。毫无疑问，如果物质奖励能和上述标准相对应，它将会提高责任感。物质回报领域许多新方法的使用将会帮助领导者满足上述的标准，这些方法包括：

    l 现场奖励：在某些企业当中，领导者对那些绩效好的员工或团队进行现场奖励（现金、股票期权或股份）。这是给予出色表现的意外之喜；

    l 基于技能的报酬：回报体系可以以员工对工作所需要的能力和技术的掌握程度为基础。这种以技能为基础的报酬体系不仅关注结果，还关注行为；

    l 长期激励：领导者们也正在积极寻找各种方法把员工的短期行为和企业的长期利益结合起来，比如说股份、期权或者是和公司未来两三年业绩相关的奖金；

    l 风险收益：越来越多的情况是，收入中的更高比例为风险收益而不是固定工资。这种方法使得领导人能够维持或较小地增加固定工资（大幅提高固定收入将会限制人们对企业长期发展的工作动力），更多地提供以绩效为基础的奖金、奖励和其它收入；

    l 团队奖励：如果工作需要团队协作，我们就可以建立以团队工作为基础的评估体系（见图9.1的第二栏）；

    l 个性化方案：在传统的方法中，员工根据他们的技能、问题解决能力和职务描述中所承担的责任来获取工资，与此不同，本方法将根据每个员工的具体情况，以他们的能力和绩效为基础来设计薪酬体系。在这里，注意力的焦点是公平（为绩效付工资）而不是相同（每个人都有一个职责描述，获得相同的报酬）；

    l 利益分配：员工利益分配意味着物质奖励。领导者们正在寻找新的获益来源（参见图9.3），他们将把这些利益分配给那些达到标准的员工，而不是所有完成职责描述的员工。

    战略/目标

    我们试图达成什么目标？

    评估

    我们如何知道我们达成了目标？

    我们的绩效标准是什么？

    回报体系如果员工们达到了标准，将会怎样？

    在设定的战略之下，我们应该有什么样的行为？ 如果某个员工实施了企业所期望的行为，公司可能会做出何种反应？

    奖励或表扬 惩罚或批评 没有反应 不能发现

    通过这些和其它一些新方法的应用，领导者能够充分利用物质奖励来保证责任感。

    非物质奖励也会影响绩效。在组织各种工作的过程中，人们已经运用了许多种非物质奖励的方法。经过了几十年的研究，人们发现有效的工作拥有下列特点：

    自主权 有决策的权力、能够控制自己的工作环境以及能够自主行动对许多员工来说价值非凡。自主权源自于共享决策、权力和责任。当然，自主权既可以被赋予个人也可以被授给团队。

    反馈 许多员工都希望知道在工作上自己表现如何。

    任务明确 如果能知道自己的工作对企业的目标意味着什么、价值何在，许多员工都会为自己的工作而感到自豪。当员工们有机会完成一项完整的工作（从头至尾的全过程）时，他们会获得价值感。

    任务的重要性 许多员工都希望参与能够对他人带来影响的工作。

    技能差异 许多员工都希望所从事的工作能够给自己带来学习和发挥新技巧、新才能的机会。学习和成长的机会将会成为员工的动力。

    领导者能够使用各种不同的非物质奖励来作为正面和负面的结果，以应对员工达成或错失标准。埃尔菲·克恩（Alfie Kohn）认为物质奖励将毫无效果，他积极鼓励领导者所使用的方法是选择（让员工们自己选择做什么、如何做）、协作（创建团队以形成一种积极的社会体系）和内容（符合上面所列的五个纬度）。鲍勃·尼尔森在他的著作《一千零一种方法》中也为我们提供了传统物质刺激以外的许多种奖励员工的方法。

    为了使回报同评估和战略相一致，我们建议您能完成图9.3所给出的工作表。这种对回报体系的诊断和分析，能够帮助我们明了评估体系所倡导的行为能在多大程度上转化成员工的正面工作结果。一旦确定了战略和评估体系，领导者及其团队就能够确定达成战略和满足标准所需要的行为。员工或团队接下来应该完成一道选择题——他们的行为会导致四种结果中的哪一种：（1）奖励或表扬（无论是物质的还是非物质的，一件令人向往的事发生了）；（2）惩罚或批评；（3）没有反应；（4）不能发现。当员工在进行四选一时，他们开始考虑结果和行为的一致程度。我们曾经在许多顾客身上做过这种练习。有一次，在确定了所期望的行为之后，我们发现大多数的结果落在了“没有反应”和“不能发现”这两栏当中。在这种情况下，员工们会觉得即使自己的行为方式与战略的要求相一致，他们获得奖励的概率也非常低。这种回报体系在维系责任感方面必将失败。

    （正面或负面的）结果将发挥效力。人们一般不会无意识、无目的的采取某种行动；他们会