这一学习矩阵模型为组织内部传授和推广具有影响力的想法提供了一个简单的方法。通过运用这一方法，领导者可以确保好的想法不会被埋没于一个部门内部，它能够很快在各个部门之间进行传播。

    此外，我们还可以依靠科技使想法在各个部门之间得到推广和普及，这种方式也十分流行。通过科技手段为组织的各个不同部门服务的个人将被紧密联系在一起，形成一个工作的整体。大多数的企业都曾有过使用学习技术的痛苦历史，其结果往往令人大失所望，因为它无法满足日益增长的生产和效率的要求。您该如何躲开科技的潜在陷阱而正确的使用科技，从而取得最大的学习效果呢？

    以下部分我们将告诉您应躲避哪些陷阱，而必须采取哪些有效的步骤。

    应避免 应采取的手段

    以网页或CD-ROM的形式出现，告知员工其内容对他们的工作有用（往往是敦促他们学习）。这一方法取决于员工能够从日常的工作时间中抽出多少时间来做这些学习性练习，并有多少时间能够专注于这些练习。大多数的时间，CD-ROM会被束之高阁，无人问津。以网页为基础的课程也得不到充分使用——特别当您的培训对象是执行官和高级经理人的情况下，因为他们总是在工作时间有更紧急的公务要处理。 在您设计学习性技术时请在心中谨记这些障碍，应力图使学习具备吸引力和推动力。具有推动力的技术会和日常的工作以及企业 的流程融为一体，它绝不是学习者必须记得使用的孤立的行为。

    采用引人注目的、性感的技术手段结合令人兴奋的画面和声音，希望给人留下深刻的印象。这种方式往往制作费用很高，并且和使用者的工作毫不相关。大多数诸如此类的方法都有一个致命的缺陷：它们忽略了成年人的学习理论，其设计目的也不是为了实现某种商业价值。此类做法的另一危害在于：这些练习通常是一对一在电脑上完成，电脑成了专家，凡是电脑所言都被视为至理名言，从而丧失了宝贵的对话和经验分享的机会。 请记住技术并不能完全取代面对面的课堂教学时间。大多数学习专家会大力推介一种称之为交融式学习的方法——将课堂讨论和网上教学手段相结合的学习方式。至少，网络化、对于部分工作的情况反馈、对话、问答的方式应该完全被融入任何一种学习方式中去。

    在基础知识的构建方面花费的时间过多。大多数情况下，只有在领导者有足够的兴趣能够停下手中的日常工作并利用信息时基础知识才会发挥作用。然后，领导者必须对此进行研究，如果一切顺利的话，他们可能发现蕴含学习因素的数据或案例分析，而这一切都能被直接运用于当前的工作中去。不幸的是，许多知识基础无法一直被运用或保持，因为它们是静态的、单向的交流手段，无法为工作提供有价值的相关信息。 尝试使用难度适中的基础知识。可以邀请公司内部或企业以外的咨询师与高级执行官进行交流，然后为制定适中的基础知识编写案例，而不是依靠高级执行官自己抽时间来编写案例。这样做可以确保案例的及时性、完整性和客观性（既列举成功的案例又陈述失败的案例），从而使组织的每一位成员都能从这一行为-学习项目中获益。任何一位执行官在阅读完适中的基础知识的案例后，可以向行为-学习项目团队的成员或该项目的咨询师提问。读者在每一次的案例分析时也可以浏览所有过去所提出的问题和答案。

    简言之，通过采取前一部份所提到的“应采取的手段”中所列举的方法，您完全可以在科技的帮助下将知识从一个部门向另一个部门进行传递。事实上，科技在分享想法的过程中为我们带来许多好处。科技可以将天南地北、相隔万里的不同单位紧密联系在一起，分享知识；它比面对面的会谈或培训更加节省费用；它直接关注关键性的概念和应用；它可以为传统的培训活动做好预备性的工作以及后续工作；它在被应用的同时不断得到发展，可以长期作为不断分享想法的手段。

    在一家企业中，我们运用科技对我们所进行的五天制领导培训项目进行控制。该项目关注每五天中领导者能够和应该产生的某一特定的工作效果（员工、顾客、投资商和组织）。所有相关人员（包括企业内部的各部门经理以及企业外部的顾客和教授）需要呈交分两个层面的材料。首先，就他们所研究的课题提交一份简短的理论摘要或内容提要。研究员工绩效的相关人员需要制定一份远景规划，商讨如何通过向员工提供明确的、需要承担责任的标准，通过交流思想、借助灵活的实际工作和以团队为基础的组织来提高员工对于工作的投入程度。我们会在培训课程中教授所