1、 过量信息：告诉所有的人，然后再召开某一次会议。我们往往会力图在开会之前接触到所有的人，这会减弱我们决断的能力；

    2、 只采用自己的方式：认为自己不可能从其它组织或部门当中学到很多，自己的方式总是最好的；（也有人称之为NIH病毒——“在这里不适用综合症”。）

    3、 星期六上午的指挥官：我们喜欢批评任何事，甚至是在它们付诸实施以前；

    4、 假积极：我们喜欢温文尔雅——每个人都力图变得精妙、友好、善意，哪怕并不认同。这将会导致消极的抵抗；

    5、 假民主：喜欢全民公决的感觉，因此而在行动之前征询每个人的意见。但事实上我们每个人只会对那些让我们自己愉快的行动投赞成票；

    6、 等级制度：我们喜欢根据级别来区分员工，并根据级别而不是解决某一具体问题的能力来评估他们可能会做出的贡献；

    7、 从过去寻找未来：我们花费很多时间在反光镜中寻找未来，并因为害怕丢失传统而不愿改变我们的文化；

    8、 地盘之争：每个小单位都坚守自己的领地，有时甚至以损害企业的整体利益为代价。这些部门表现出一种“那是我的事”的姿态而忽略了“我们的事业”，它们像球队保住自己的球门那样来捍卫自己的想法和程序；

    9、 命令与控制：我们喜欢高层管理人员告诉我们如何运营公司，因为即使发生了错误我们也没有责任。这不仅会导致管理者依赖备忘录而不是人与人之间的相互交流来管理企业，还将使“星期六上午的指挥官”这一病毒带来更大的恶果；

    10、 行动狂：我们喜欢忙碌。我们的荣誉勋章就是忙到没有时间去想（有时甚至是没有时间去取得成果）；

    11、 英雄崇拜：我们喜欢英雄。我们喜欢以某个人来标注项目、变革或分支机构，而不是一个集体。其结果是：出现问题以后，这位英雄孤立无援，而这个集体的其它人则非常高兴地逃之夭夭；

    12、 结果铁律：我们喜欢结果而不论其方法、时间或其它任何的什么东西。如果我们有时间的话，流程当然也很重要，但谁又会有时间呢？（这一症状是第二十二条流程狂的反面极端。）

    13、 自恋型好胜狂：我们是如此的好胜，以至于我们将给任何可能走到前面的人制造麻烦，而不论这位竞争者将会为公司带来多么大的好处；

    14、 嗜好刺激：当危机来临时，我们当机立断、行动迅速，然后我们再静候下一次危机的来临。在两次危机之间的日子里，我们恢复常态，并不担心下一次的来临——如果平静得过久，我们将会主动制造一些麻烦；

    15、 厌恶顾客：我们比顾客们知道得更多，因此他们应该听我们的。我们所做得一切是为了自身的成功而不是顾客的满意；（如果不是因为顾客，这个地方将是一个非常好工作选择。）

    16、 职权模糊：在复杂的矩阵式结构中，我们搞不清楚谁拥有最终的权力和责任，所以事实上也将没有任何人享有这一权力并承担相应的责任；

    17、 所有事给所有人：我们从来就没有遇到一个我们并不喜欢的好主意。我们没有把注意力非常明确地集中在某几项关键的优先**务上，相反，却把这些精力平均分配给所出现的每一件事，不管这些事情是不是我们战略的一部分；

    18、 每月一款：我们从一个项目跳到另一个项目，人为地把这些项目分开而不是把这些领域整合到一起。与此同时，对新项目的嘲讽也就越来越多；

    19、 变化无处不在：我们有一个容量的问题——如此之多的变化同时发生，跟上所有变化发展的节奏将变得非常困难。人们都承受着重压，但企业却一直在不停地挤压着海绵，为新的行动和方式寻找空间；

    20、 行动不一致：我们看不到整个图景，也不知道如何本单位或部门如何工作才能与企业战略或整体目标相一致；

    21、 服从：当被告知去做某件事时，我们开始简单的依命行事，甚至（或者，也许尤其）是在我们明知这将会引起麻烦的时候；

    22、 流程狂：我们在流程上花费了太多的精力，这往往对决策的过程起不到太多的作用；（这是第十二条结果铁律的反面极端。）

    23、 什么多于为什么：我们喜欢考虑需要实现什么，而不去思索为什么需要或谁该去这样做；

    24、 清除信息传播者：我们倾向于解雇或降格那些说出坏消息的员工；

    25、 反应迟缓：我们似乎不可能很快做出决策，因此，我们将延续原先的做法；

    26、 对问题的技术导向：我们确信每一问题都有一个理想的技术解决方案，权宜之计和管理措施毫无价值；

    27、 最近您为我做了什么：