图5.2提供了一个供评估用的练习模板。这一评估确定了组织已有素质与其成功所必需的素质间的差距。所需素质一览表可作为个人素质评估或组织投资的依据。如果您有一定的学术或大型咨询从业背景的话，您可能会认为这个方法过于简单而不能形成有说服力的结果。当然，与运用更为精密的方法可能得出的结果相比，这一相对比较简略的素质模式评估方式，其结果的正确性确实要显得逊色—些，但它所形成的所有感却会更为强烈。因为，密切参与常常能够使员工通情达理地做好份内之事，所以，他们更有可能按照自己、而不是别人强加给他们的素质需求一览表行事。

    素质类型 当前所拥有的 业务上所面临的转变 未来，我们必须

    技术 第1步 第3步 第4步

    社交 第2步 第5步

    图5.2 素质评估练习

    步骤2：投资于员工发展

    在进行素质评估之后，领导者即可进行投资设计，以确保员工具备未来所需的素质。我们将投资选择归为5类：购买(buy)、培养(build)、借用(borrow)、解雇(bounce)，以及挽留(bind)。许多企业已经在他们的实践过程中，协助我们确定了表5.1所归纳的每一个类别中领导者可选择的具体选项。

    表5.1 素质投资的领导选择

    战略 定义 行动

    购买 通过招募方式，从公司外或公司内其他部门，获得新的人才。 外部招聘：l 为自己的企业塑造一个适宜于工作的明确定位；l 雇佣职业介绍所和调查公司；l 参加招聘会；l 利用大学进行招聘与实习；l 从裁员的公司获取人才。内部招聘：l 建立连续的计划系统，并掌握关键岗位候选人员名单；l 要求员工详细阐明各自的发展志向；l 由领导者进行系统的人才考察；l 为每个员工制定职业计划。

    培养 通过教育、正规的工作培训、轮岗、工作调配及情景学习，培训或发展人才。 l 对以技术为基础的、关注于既定水平技术要求的内部项目进行投资；l 对面向团队的、以情景学习为主的内部项目进行投资；l 派遣员工参与面向大众的培训课程；l 对领导者进行指导；l 向领导者提供包括全方位评估在内的培养计划反馈意见；l 安排临时性项目，发展小团队领导人的个人才干。

    借用 从咨询顾问、供应代理商、顾客或外部供应商那里，获得新的想法。 l 在一些项目和特别安排中使用咨询顾问，并与之形成可行的长期联系；l 形成一个将信息由咨询顾问传递给工作单元的流程。l 管理外包过程，包括何时进行、与谁一起做，以及如何追踪；l 建立合资公司并与外包代理商合作。

    解雇 开除业绩平平或表现不佳的员工 自然退职情况下：l 提前退休；l 实施一揽子遣散计划；l 依靠再就业职业介绍所，并进行学习；l 寻找完成工作的新途径，如将部分工作外包；l 在策略上，重点关注某些单位。基于业绩：l 有清晰的标准与预期；l 确保所有基于业绩的解雇均手续正当且公平；l 敢作敢为，遵守当地法律。

    挽留 留住最有才干的员工 l 度身定制工作安排（何时何地展开工作）；l 度身定制工作影响力（提出领导层的期望水平）；l 度身定制技能机会（提供学习新技能的机会）；l 度身定制工作团队（建立和谐的工作关系）；l 度身定制激励措施（包括物质与非物质的）；l 对离职者进行研究并找出原因，采取适当行动吸引有价值的员工回归。

    购买

    人才之战的传统战场是外在的劳动力市场。现在的企业领导者一般都会在选贤任能方面，投入比以往更多的时间与精力。即使是在经济低迷、失业率上升的情况下，对杰出人才的争夺依然战事正酣，因为越是在经济困难时期，顶尖人才就越能够创造出较一般人才更多的价值，因此就越显其珍贵。由此，杰出人才之战就会变得更为激烈。在此，我粗略地列出几条规则，以协助领导者“购买”人才：

    l 只有在能够产生事半功倍效果时，才向外寻觅人才；只有当外部人员比内部人员价值高出25—35%时，才值得从外部引进人才。否则，外来竞聘者大都会因为缺乏足够的支持，而无法开展有效的工作；

    l 如果想使组织内部出现惊人巨变，您必须从外部寻觅人才；

    l 建立明显而积极的员工评估计划。只有这样，您的公司才能成为对最优人才富有吸引力的组织；

    l 通过熟人介绍网络寻求新人才的来源；

    l 亲自进行最优人才的搜寻、甄别及招募。

    当外部人才现成而易得时，购买战略才能奏效。购买战略虽有优点，但也有着巨大风险：您可能找不到比内部人才更好或素质更高的外部人才；管理上的投机分子进入公司而无须从基层做起，若对其加以任用，则您可能疏远那些生性痛恨管理投机分子的优秀员工。对于那些其成员通晓错综复杂的业务、并能在争论最小化的情况下开展默契工作的团队来说，您会发现，迥然不同的外来人才是难以融入其中的。

    培养

    “培养”战略指的是培养公司员工中的潜在人才，它假设现有员工具备未来所需的基本素质，而其着眼点在于培训或发展。有意推展培训项目的领导者应当对如下问题作出回答，以确保投资效果：

    l 由谁参加这个项目（员工，顾客，个人，团队）？

    l 由谁提出概念（全体员工，生产线管理者，顾客）？

    l 由谁设计项目（人力资源专家，咨询顾问，生产线管理者）？

    l 项目的内容是什么（技能，行动计划）？

    l 项目如何进行（现场还是非现场；是通过技术