至此，我们已经谈及构建隐性价值的前3个层面。我们阐明了，领导者必须信守诺言、指明增长前景，并进而创造与之一致的充裕的技术条件。在本书余下的部分章节中，我们将讨论构建隐性价值的第4个层面，即如何增强组织能力。

    组织能力指的是一个公司知晓如何妥善行事、利用资源完成任务并成功行事的能力。组织能力构成了公司的特性，支配着公司的工作方式，且帮助企业领导人创立一个成功的组织。在随后各章中，我们从人员的管理能力开始，提出了领导者用以构建隐性价值的7项潜能。

    “员工是我们最重要的资产”。领导者总如是说，但是，这种说法往往不是过于空洞，就是由于过于艰深而变得几乎毫无意义。因为，一方面，这句话往往只是一句没有实质内容的口号。领导者经常是在谈论人员重要性的同时，为追求短期利润而无视人力耗费。另一方面，分析人士常常会用一些繁复难懂的方法，来衡量某个企业的智力资本。但对于由劳动大军体现的资产的增值保值而言，这种衡量却往往提不出任何有益的启示。

    毫无疑问，与智力资本薄弱的组织相比，智力资本更为雄厚的组织更有可能取得成功。在广义的层面上，智力资本体现了公司内全体员工的集体知识、技能、才干和动机。作为一种无形的东西，这种东西在以市场价值表现方式得到体现的同时，往往也会表现为投资者价值、员工价值和顾客价值。追踪某个公司智力资本的努力是经年累月的，30多年前，诺贝尔经济学奖得主詹姆士·托宾(James Tobin)就预言过，公司未来的经济价值基于如下假设：企业的长期市场价值必须等于资产的重置价值。在过去10年里，伯鲁奇·列夫(Baruch Lev)将知识资本定义为以市场价值加以衡量的剩余之物——也就是以资产为基础的预期价值的超值。列夫在知识与智力资本衡量方式上取得了突破。通过运用一套复杂的方法，列夫与他的同事计算出美国“最精明”的3家公司，分别是通用电气公司，辉瑞制药公司和微软公司，而大名鼎鼎的IBM公司仅排名第8。他们还为《CFO》杂志计算了一份知识资本得分榜，并在得分榜中公布了21个行业中绩优者的知识资本得分。

    其他出版物已对智力和知识资本的广义定义进行了生动形象的阐述。在本章中，我们关注于领导者如何培养人才。在上一章中，我们讨论了如何界定组织的技术核心力，并将其植入关键的职能区；在本章中，通过人才公式：称职×敬业，我们关注于个人素质。称职表现为员工未来而不是现在的全部知识或技能；敬业表现为员工愿意努力工作并在为实现公司目标提供的服务过程中施展全部技能。员工称职却不敬业的公司里是一群完不成任务的聪明人；员工敬业但能力有限的公司里是一群呆头呆脑的勤快人。因此，称职与敬业都是至关重要的，是不可分割的。培养人才的领导者同时造就称职与敬业的员工，从而使得投资者对未来收益充满信心。

    称职：评估与投资

    称职是至关重要的。尽管人们采取种种努力以发现并提高个人素质，但有太多的努力在把个人素质与业务成果相联系上嘎然而止。如果缺少了这种联系，那么，公司之间和行业之间有关能力的描述就变得大同小异了，而建于其上的工作就会隐患重重。我们发现，确保员工素质提高的关键是成果驱动，而要做到这一点，至少可以有5种方法可供选择：

    1. 关注未来 如果素质不仅解释了做什么或怎样做，而且说明了为什么的话，那么，在组织内部，发展方向是最为坚定而清晰的。提高能力，就意味着关注未来是什么样的？应该为实现未来的目标做些什么？而不应纠缠于过去是怎么样的，和已经做过什么。

    2. 明确行为或成果的可预见性 如果将行为与所关心的成果相联系，那么，素质就会是有迹可循的，就是可预见的。如果员工明了要他们做什么，并因其所作所为得到一致的、可预见的回报的话，他们就能够改变自己的行为，并使之与组织目标相一致。

    3. 详细列出所希望的行为方式 领导者应对所希望的行为加以明确，并进而对之进行投资，而不是寄希望于一般的个性特征。这样，领导者就能够提高顺利增长的可能性。

    4. 调整素质模式以适应组织目标 素质应集中在有助于企业实现其商业目标所必需的个人行为方式之上。这些行为方式将有助于使组织与众不同。

    5. 把素质培养整合成为所有管理人员的一种领导职责 为使能力发挥作用，领导者必须在情感与理智两个方面加以支配。如果领导者漠然置之的话，就没有人会关心在意能力的提高。如果通过领导者的积极参与恰如其分的界定，并对人员招募、业绩管理、培训与发展，以及激励的方式进行调整，那么，培养并强化核心价值的行为就会相对容易得多。

    构造素质模式

    为了生成管用的素质模式，我们常常与领导者就如下问题进行一次谈话：

    问：您认为员工是您最重要的资产吗？