十分准确的市场预测数据和相当数量的库存来提供支持。由此，戴尔公司依据其独有的顾客互动信息、定购生产电脑的方式、基于物流服务的供应网络，以及多渠道的顾客服务，终于建立起了自己的核心能力。

    采用物流战略、并在核心能力方面进行大量投资以为止提供支持的著名企业还有很多。比如，联邦快递公司（FedEx）就开发出了一套旨在让顾客能够通过互联网即时查询自己的包裹现在位置的包裹追踪系统。联邦快递的每一位快递员通过手提电脑，将收取的顾客包裹资料输入一个十分复杂的电脑系统，以确保准时交投。沃尔玛公司启用了一套由高技术支持的订单系统，只要沃尔玛公司任何一家连锁店售出了一件商品，这一信息就会立即通过沃尔玛公司的这套系统，在这件商品的供应商的电脑系统上进行登记，从而使沃尔玛公司乃至其供应商的库存管理和日常产品跟踪工作变得极为便捷了。巴克斯特医疗中心（Baxter Healthcare）在其每一个护理点都设置了医疗产品申领输入器。一直以来，巴克斯特医疗中心不得不依靠采购部门的专门人员来确定医疗产品的需求数量，但当每一个护理点都和巴克斯特医疗中心的网络联系起来之后，该中心马上就会知道，哪个护理点使用了什么产品，就可以及时地为该护理点提供补充，供应中断或者官僚主义现象就此不再出现了。尽管电视广告中经常会拿修理工敲门并对毫无准备的屋主说“您的冰箱坏了，我刚接到通知”一类的事情开玩笑，但这种移动式的感应技术事实上确实是存在的。它使企业能够高效率地采用物流战略，并在此基础上建立自己的隐性价值。

    对物流战略情由独钟的企业领导者必须对多重渠道进行投资，以便让顾客能够选择最适合自己的渠道，从而更好地为目标顾客服务。更重要的是，隐藏在渠道背后的架构，能够让企业在顾客做出决定后的的一时间，为顾客提供服务，并确保注重于物流的分销技术为顾客提供支持，使顾客发现，这种技术是简单易行的，是友好的，是确实能够为他们提供很好的服务的。所有这些投资及其所获得的成功，都会使这些企业在股票市场上，变得与众不同。

    技术：应用知识诀窍的机会

    专注于技术战略的企业，都在渴望找到新的机会，来应用自己所掌握的独一无二的技术知识诀窍，都在谋求为合适的顾客、或者是恰当的问题，提供良好的解决方案。对这些企业来说，他们所拥有的核心能力就是应用工程，就是对为找到可以让新顾客使用其核心技术的途径而进行的研究。这种能力还涉及到如何才能使技术转化为新的产品。

    总部设在加利福尼亚州圣迭戈市的高通公司（Quam）就是这一战略的运用者之一。这家公司开发、生产、销售、专利出让、经营着许多高端通讯系统。与此同时，这家公司还生产了许多基于先进数字无线传输技术的产品，比如，该公司开发的CDMA技术，就能使新一代通讯产品及服务能够为顾客提供更加清晰的声音传输服务。高通公司所取得的成功，主要依赖于这样三个方面：其一，高通公司拥有不断更新其核心技术的能力；其二，有能力不断地开发出新的产品；其三，能够找到愿意以支付专利使用费方式购买其技术、生产自己产品的众多新顾客。

    波士顿科学研究所是一家专业生产基于“非干扰”(nonintrusiveness)技术医疗器械的全球性企业，通过使用这些器械，医生们能够在治疗过程中，把对病人的干扰减少到最低限度。由此，波士顿科学研究所在以软件集成为主导的微型医疗器械领域，建立起了自己的核心能力。在这些核心能力之上，波士顿科学研究所又开发出了一系列独一无二的医疗器械产品，并最终成为了这一行业中的领导者。

    因此，专注于技术战略的企业的领导者，都会为自己的技术设计一整套的应用方案，以使自己的顾客能够更有效地应用自己的专有技术。为了实现自己企业的发展目标，他们大都对发现可以应用自己技术的新顾客和新产品极为敏感，并在应用工程、不断改进自己的核心技术、把顾客对这些技术的使用视作为进一步开发思路的来源等许多方面，建立起了自己的核心能力。

    给领导者的建议

    能创造隐性价值的核心能力或功能性专长，必须和企业所奉行的战略相一致。任何一种企业发展战略，都需要有一整套核心能力与之相适应。当企业所拥有的核心能力与其所奉行的战略相一致的时候，企业领导人就能够进行有效的功能性投资，以确保企业获得充分的知识诀窍，来达成企业的发展目标。对企业而言，所有这些核心能力都必须是可追踪、可量度的，是企业未来财务绩效的主要衡量指标。此外，在企业领导人在对时间、资金，和资源的投入做出选择，以确保组织能够持续不断地获得功能性专长的时候，所有这些东西又都是可以控制的。下面这些问题，可以帮助您对企业目前所具有的核心能力现状，有一个比较清晰的认识：

    1． 您企业所在行业和市场上最大的发展机会是什么？

    2． 您会选择什么样的企业发展战略？您希望在这一行业中获得什么样的地位？

    3． 实现这一目标需要哪些核心能力？

    4． 如何量度这些核心能力？

    5． 您可以在时间、资源，以及关注保持和建立这些核心能力方面，做出哪些特别的投入安排？

    6． 领导者靠什么来确保企业所拥有的核心能力能够和整个组织相适应？是流程？技+术？还是组织本身？