下，一些投资是可以延迟、调整，甚至是取消的。延迟投资意味着，企业可以在拥有更加充裕的资金的时候，再来进行相关的投资。例如，9·11恐怖事件发生以后，大多数航空企业都在新的经济形势下，推迟了他们的设备采购计划。与此同时，相当多的企业都搁置了他们原定的设施或技术改进项目，以待经济形式的好转。事实上，在9·11恐怖事件发生以后，大量的公司都对其大笔投资计划进行了重大调整，以降低自己可能遇到的风险，还有很多投资计划则干脆遭到了永远取消的厄运。

    在企业领导人从三个不同的成本角度（即效率、流程、计划）来做出自己最终选择的时候，他们主要考虑的是，这一选择是否有助于企业发展自己为顾客提供低成本产品和服务的能力。比如说，西南航空公司始终保持着航空业效率最高的良好记录；摩托罗拉公司、霍尼韦尔公司，和通用电气公司则从严格的流程改善过程中，节约了数以亿美元计的成本；更多的企业则用延迟、调整甚至取消投资计划的方式，来达到降低成本的目的。检查这些降低营运成本的方式是否奏效的办法其实非常简单，您只要将自己的成本与竞争对手的成本比较一下就一清二楚了。从财务报表上来看，这些结果都会以销售成本、总成本、管理成本（三项通称SG&A），或者以其他一些能够反映经营效率的指标，得到很好的体现。

    当企业领导人将经营效率问题提高到战略角度时，企业能否具备相应的成本降低能力就会变得非常重要，因为它会涉及到投资者对战略的稳定性是否抱有信心这一重大问题。专注于成本控制的企业领导人必须不断地采取措施，以求能够不断地使自己地成本低于竞争对手。除此之外，他们还必须不断地追求更高的产出效率，不断地鼓励改善自己企业的工作流程，同时，不断地对本企业的投资重点进行优化。他们必须从三个方面不断进行平衡，以有效地提高企业地运营效率，同时，必须在决策过程中，将成本文化贯穿始终。只有这样，企业才能实现其财务目标，才能建立起自己的隐性价值。

    密切顾客关系：建立价值联系

    以顾客为中心的战略强调，必须比竞争对手更好地理解顾客的需求，更好地满足顾客的这些需求，并在此基础上，与那些能够为企业带来最大利润的目标顾客，建立起非常密切的关系。例如，杂货商店就指望通过加强与那些持有用户卡的老顾客的关系，能够在这些顾客的日常生活预算中，占到更大的份额。也就是说，他们希望让每一个顾客，都尽可能将其杂货开支花费在自己的商店里。事实上，密切的顾客关系，都是靠三个方面的核心能力支撑起来的，那就是商品细分、服务，和品牌。在这方面，游戏行业的哈拉赌场（Harrah）就提供了一个很好的例子，该公司很好地发展并运用了这三个方面的核心能力，并以此建立了很好的价值联系。

    在商品细分方面拥有自己的核心能力意味着，企业领导人对其目标顾客有着非常深刻的了解，同时，非常关注这些目标顾客的需求。哈拉赌场所处的游戏业是一个竞争极为激烈的行业，其主要收入和人们的可支配收入关系极为密切。通常来说，游戏只是人们可以选择的娱乐之一。一旦出现经济衰退，人们的可支配收入就会下降，大多数游戏企业就会陷入困境。因此，哈拉赌场为自己发展了一种将顾客进行细分的能力。他们根据顾客的消费金额，对顾客进行分类，并按照顾客以往在游戏上面的花费多少，将顾客分为钻石顾客、白金顾客、黄金顾客，和白银顾客四个级别。根据这些数据，哈拉赌场发现，与其他级别的顾客相比，经济波动对钻石顾客和白金顾客的影响要小得多。根据这一结果，哈拉赌场的全体员工开始努力了解和这类顾客有关的所有情况——他们最喜欢什么样的游戏？他们喜欢吃些什么东西？他们喜欢什么样的房间？以及他们喜欢的一切东西。除此之外，哈拉公司的员工还不断更新自己所掌握的顾客信息（这类顾客绝大部分人都在50岁上下，体重一般都比较肥胖），以及他们对哈拉公司的看法。随后，哈拉赌场的员工就开始着手与这些顾客建立比较密切的关系。

    在建立了良好的密切关系之后，哈拉赌场开始通过多种途径，建立自己让顾客感到物超所值的能力，以强调自己为顾客提供的良好服务。他们要求员工与目标顾客建立长期的联系，并在这些顾客踏进赌场的那一刻开始，向他们提供度身定做的游戏产品，为他们提供完全个性化的服务，直到他们离开赌场。比如说，一名钻石级顾客走进哈拉赌场的任何一家餐厅，餐厅领班只要一发现顾客身上的钻石级顾客标志，就会把该名顾客让到候座队列的最前面，为他准备最好的位置，然后根据数据库所提供的资料，尽快地向该顾客提供他最喜欢的饮料和食品。有时候，哈拉赌场还会按照顾客的要求，向他提供特定的员工，对他进行他所需要的培训，对他进行一定的补偿，并与他进行适当的沟通。其结果是，哈拉赌场与其目标顾客之间的关系变得越来越密切，而哈拉赌场从其目标顾客那里所获得的份额也就越来越大。