运营效率：管理成本

    成本更低的企业能够向顾客提供价格更低的产品和服务，因而其竞争力也就更强。以航空业为例，西南航空公司因其能够向顾客提供更低的票价，而在航空市场上占有其一席之地；在汽车行业中，韩国现代汽车的售价要比其竞争对手低得多，因而获得了一定得市场份额；在办公家具领域，宏（Hon）公司的报价就要比其同行更低；而从零售业来看，TJ马克斯（TJ Maxx）的时装价格就要更加便宜一些。在所有这些案例中，这些企业的领导者无一例外地选择了低价竞争策略。而为了保持他们的低价，这些企业的领导者就必须在成本管理上面，建立起自己的核心竞争力。一般来说，在如何在更好地体现自己企业价值的同时，实现降低成本的目的方面，企业领导者可以有三种不同的选择，即效率管理、流程管理，和目标管理（见图4.2）。

    生产率

    （单位投入获得较高的产出）

    管理成本

    计划  流程

    （聚焦于资本投入）（流程重组）

    图4.2  管理成本

    通过提高效率来管理成本

    当一家企业的领导者能够以较低的投入获得较高的产出时，企业的效率就是比较高的。企业可以通过这样两条途径，来获得运营效率的提高。其一，领导者可以大力发展这样的一种能力，即企业能够在任何情况下，不断寻找并运用更好的工作方式。当企业领导者，包括全体员工，以一种更富新意的工作方式进行工作（这意味着企业有能力发现并摈弃不成功的官僚作风）、或能够找到一种与众不同的高效工作方法（这意味着企业有能力消除不必要的工作，或者能以较少的工作量、运用更加合理的技术来完成一定的任务），或者是，能够更好、更有效地调配资源（如更有效地共享内外部资源等），来完成相应的工作。概括起来说，所有这些方法，其实都是对如何才能更好、更有效地开展工作所进行的一种反思。当企业拥有一个非常清晰的工作流程，并能够提出合理的成本降低比例的时候，员工是会很乐于在降低成本方面下功夫的。

    其次，通过裁员来降低员工成本，同样也可以提高企业的经营效率，而且，这种做法的效果可以很快地得到显现。但是，对于那些指望在员工中建立自己诚信形象的企业领导者来说，这种做法还是少做为妙。不过，在必须采用这种做法的时候，任何企业领导者一定要毫不犹豫地坚决采取之，但在具体执行过程中，一定要做到迅速、大胆、公平，和公正。如何才能在裁员过程中做到这一点呢？一般来说，最好的方法是让员工们自愿离职（如提前退休），或缩短合同期（而不是直接解职），或给不到退休年龄的员工以一定的奖励，以使其短期离岗。不管怎么说，在任何情况下，裁员工作一定会碰到一些人可能不情愿，这时候，就需要用相应的业绩措施来说话。一旦裁员工作完成、所有的工作都进行了相应的调整以后，企业的经营效率一般都会出现比较明显的提高。这时候，成本意识很强的领导者应该继续寻找适当的途径，并对每个员工的单位投入产出效率（如每位员工的单位效益、单位产量，和单位利润等）进行跟踪分析，以不断保持并提高企业的经营效率。

    通过改善流程来管理成本

    提高效率的第三条路径是改善流程。改善流程首先是对工作流程进行分析和重组，其重点在于通过改变相关的工作步骤，以达到节省整个工作流程所需时间之目的。有志于在改善流程方面有一番作为的企业领导人，可以采用六西格码法、质量控制法，或对企业的主要工作流程进行重组等一系列措施，来达到自己所需要的流程改善目的。

    为了使企业运作更有效，所有这些流程（当然还包括其他流程）都应该得到很好的描述和解释。最好的方法是在整个流程的使用过程中，不断地使用诸如流程图、流程表、分歧减少程度、帕莱多坐标（Pareto diagramming）、目标分析（root cause analysis），以及统计流程控制等工具，对整个流程进行改善。这些工具除了能帮助企业使整个流程变得有条不紊之外，还能帮助企业减少浪费，并将注意力集中在那些能够更好地为顾客提供价值的流程之上，最终达到大大降低企业成本的目的。一般而言，为了确保整个流程能够得到不断的改善，使用什么样的方法和工具并不重要，能否得到企业所需要的结果，才是最重要的。因为流程改善确实是迈向最终结果的一个极为重要的途径，但绝对不是企业所需要的最终结果本身。值得注意的是，在流程改善过程中，不管企业外部专家也好，企业内部员工也好，他们经常会对自己的那一套做法表现出特殊的偏好。因此，企业一定要搞清楚，对流程改善进行投资的目的，是要在流程改善过程中，达到降低企业成本的目的，而不是为了形成更加复杂的流程改善架构。

    通过改善计划来管理成本

    在分析并确定需要优先进行投资的内容之后，改善计划就可以减少企业的成本。在许多情况