l 为研发工作充分配置的资源（资金和人力） 在经济环境不够景气的情况下，许多企业会倾向于停止对研发工作进行投资，以降低企业经营成本。但是，这种做法毫无疑问地会对企业的长期价值造成损害，而且会对企业的产品更新造成很大的负面影响；
l 勇于承担风险，敢于成为新市场上的第一个“吃螃蟹者” 成为新市场上的第一个“吃螃蟹者”，意味着企业有机会获得占主导地位的市场份额，并有机会成为市场标准的制订者。很多时候，企业领导者会因为自己的等待和观望，而在一个新市场上丧失大量的市场机会。我们的同事、密歇根商学院的汤姆·金尼尔教授曾经在他撰写的一份报告中指出，在一个新兴的市场上，第一个“吃螃蟹者”能够比后进入者获得多达2.5倍的市场份额；
l 集中精力，重点放在少数几个能够在商业上取得重大成功的产品之上 在此，我们愿意再次重申一下我们在第3章曾经提到过的一个观点，即并不是所有的产品都是值得花大力气去进行市场运作的。有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须将自己有限的资源集中在最有可能在商业上取得重大成功的产品之上，而不是四处出击，遍地开花。这种做法不仅要求领导者手里拥有大把能够进行商业性开发的产品机会，而且，还要拥有能够做出何种创新产品才是最有可能取得商业性成功的很强的市场判断力和敏感性；
l 领导层必须对研发创新工作非常关心 领导者通过调配自己的时间和精力安排，能够非常清晰地向所有人表达这样的信息：在领导者的心目中，什么样的工作是重要的。持续不断地造访研发部门、在各种各样的正式会议上不断讨论研发工作所取得的进展和成果、经常与研发部门的负责人进行非正式的对话，以及公开谈论在研发工作方面所进行的大量投入，并与高层领导进行成功的沟通，所有这一切，都可以使员工、顾客，以及投资者很快地看到并相信企业在研发工作方面所做出的承诺；
l 追踪分析研发工作所取得的成功 这类信息可以细分为许多环节：研发投资、专利申请和所获得的各种荣誉、新产品开发、新产品的商业化、新产品的成功率（即前3年所推出的新产品所获得的销售率），以及顾客对创新的满意度和感受；
l 建立严格的创新流程，而不是只注重单一的创新活动 对于创新机制，我们曾在第3章指出过，创新是一个不断向前发展的过程，而不是一项孤立的工作。领导者可能会对某一项特殊技术或商业成功而感到欢欣鼓舞，但更重要的是，他更应该对持续不断的产品创新过程多加关注。伊文斯－萨瑟兰公司的创建人戴夫·伊文斯曾对该企业超级计算机部门所掌握的技术极为自豪，并在这一方面花了大量的时间，但是，这种技术最终给该公司赚的钱，却实在是微乎其微；
l 在企业内外部同时发布和研发有关的信息 一定要确保让人们对企业的研发流程有一个十分清晰的了解，并向人们提供真实可信的成功证明。