备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。

    1947年，我们把机器排成“二字型”或者“L字型”，试行一个操作者管两台机器；1949年到1950年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。

    当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。

    尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。

    需求为王

    前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。

    今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。

    我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。

    例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。

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