品牌跌幅竟达到41％。但格力依然例外。2006年前9个月，格力电器主营业务收入达1812亿元，同比增长近40%。同期净利润更高达497亿元，同比增长超过18%。到2006年末，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明，格力采用自己的渠道发展得很好。

    格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩，董明珠一手创造的“格力模式”优越性开始凸显，也令众厂商看到了榜样的力量，于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险，也要套用格力与经销商资本合作的模式，自建渠道，追逐格力模式似乎成为一种潮流。

    格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司，虽然在规模上无法与格力相比，但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后，TCL、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布，在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。

    这种“渠道复辟”与当初指责格力模式一样成为新时尚。

    董明珠说过一句话：“和谐是斗争出来的。”

    格力与国美交恶后销量反而大幅提升，出乎那些吹捧国美模式的专家所料，原因之一就是格力敢于和国美摊牌，坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气，使他们对格力树立了更大的信心。