第四章  独树一帜的营销革命（12）

    依靠专卖店度过最关键的两年后，格力不忘回馈经销商。2006年8月，格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票。2007年4月，格力再次宣布将10%的股权转让给10家销售公司，这些公司属于格力的核心经销商，销售额占格力内销总额的65％以上。此举用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起，充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性，形成经销商与格力共赢的局面。

    要大卖场，还是专卖店

    与很多人预言的大卖场一统天下不一样，格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店，通过以区域经销商为主体的“代理制”的销售网络扩张，到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家，形成了可观的新时代的终端网络，通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州，曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺，每个镇都落户了一家格力专卖店。

    这种方式一直被国美和苏宁所攻击，国美总裁陈晓强调，自建门店不符合消费者“多样化”选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐，又让中间商挤占了利润。

    董明珠和格力高层不这么认为。董明珠称，格力的发展证明格力的渠道模式是没有问题的，“传统”与“新兴”’只不过是人为炒作的需要而硬加上的概念。的确，格力通过给经销商足够的利润，培养起经销商对格力品牌的忠诚度，这使经销商有能力为格力提供专业的售后服务，格力的赢利模式与营销模式是与众不同的。此外，格力空调的高品质经受住了市场的考验，这也是董明珠信心的重要来源。

    格力的销售渠道会产生费用，不过国内的市场缺乏规范，格力在渠道上的花费起到了培育、规范市场的作用，从一定