第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（8）

    2006年，法国零售巨头家乐福在中国爆出了不少经营不善的负面传闻：5月29日，《华夏时报》报道家乐福“鱼干柜爬满活蛆”；5月30日，《华夏时报》继续指出家乐福在“售卖2007年的面包”；6月6日，《华夏时报》的记者与职业打假人员一起，发现家乐福所出售的男士皮鞋“勾心”长度不够，而且面对工商管理人员的执法询问，竟然拿不出生产合格证；6月12日，国际环保组织“绿色和平”在广州发现，包括家乐福在内的3家连锁超市所销售的蔬菜和水果中，超过8成半含有农药残留。而雪上加霜的是，就在家乐福“不小心”卖出一些变质商品和不安全商品的同时，它还犯下了一个对中国人来说十分敏感的低级政治错误：6月7日，有记者发现在家乐福的英文网站上，“台湾”与“中国”被并称为“6个亚洲国家之一”。

    一时间，家乐福如何应对这一危机成为公众关注的焦点，但家乐福中国区的管理者显然缺乏危机管理的智慧。在面对公众质疑时，他们回应说：“这么大的超市，媒体若想盯，哪天不出事？”同时，家乐福中国区总裁施荣乐在深圳接受小范围的媒体专访被问及“家乐福在食品安全监测中是否存在一些漏洞”时，却希望媒体理解家乐福：在一个每天有成千上万件产品被卖出的大卖场，某些方面出现疏忽是难免的。这样的回应毫无疑问只会招来公众更多的质疑和谩骂。所以，家乐福中国区的管理者的诉苦不可能产生任何效果，不仅无法博得同情，还会让人顿生“无理耍赖”和“店大欺客”的感觉。实际上，在处理这一系列危机事件时，家乐福中国区的管理者一开始就留下了不少败笔，包括高层的失言、没有与公众进行有效的沟通、没有建立强势的危机处理团队等等。这些危机管理上的漏洞拖延了不少时间，而在时间就是金钱的今天，这样的拖延只会带来更大的损失。

    如果一家企业在危机管理的前几个阶段应对得相当完美，没有将危机搞得更糟，那么这家企业的危机管理工作基本上可以获得成功。但这并不意味着这家企业的工作就应当在此止步。实际上，“转危为机”这一阶段才是危机管理中最关键、也最令人感到神奇的阶段。美国强生公司对“泰诺危机”的处理就是一个“转危为机”的典型案例。

    1982年9月29日夜晚，美国伊利诺斯州鹿林镇的12岁小女孩玛丽·克莱曼告诉妈妈自己有些不舒服。睡意未消的妈妈给她服用了一粒镇痛药之后就叮嘱她回房休息。然而，第二天早上7点，克莱曼的父母却发现她倒在卫生间的地板上，停止了呼吸。就在同一天，附近阿林顿镇的邮递员亚当·詹诺斯向急救中心打来求助电话，说自己十分痛苦。急救人员赶到时，发现他的瞳孔已经开始扩散。当天晚上，詹诺斯的弟弟斯坦