第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（7）

    当一家企业的高管对在危机处理过程中“说多少”和“什么时候说”这两个问题感到困惑而向巴菲特求教时，他回答说：“首先，清楚地说明你并不了解所有情况，然后迅速将你所知道的情况说出去。你的目标应该是正确对待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。你一定要明白，问题不会因为时间的推移而自行得到解决。”

    的确，当公众的利益受到伤害时，企业管理者应该像巴菲特一样唤醒自己的道德感，并尽可能地保持冷静和理智，从人性的角度去思考什么是真正的问题和真实的信息，以怎样的方式告诉公众。这样做，至少会使企业管理者在为自己认为正确的东西辩护时感到很舒畅，同时也不至于留下更多的丑闻等着公众去揭发。

    在控制危机这个阶段，企业高管应该及时地出现在危机发生的现场。企业高管也许并不比当事人更了解细节，但他们的出现能准确地传递这样一个信息：企业不仅很关注危机，而且愿意负责任。美国联合碳化物公司的董事长沃伦·安德森在印度“博帕尔事件”中就使用了这种方法。

    1984年12月2日，美国联合碳化物公司位于印度博帕尔市的一家化工厂发生了毒物泄漏事故，45吨用来制造农药的原料以气体的形态迅速向外扩散。因为当时正值夜晚，当地居民没能及时发现这场灾难的降临。最后，有近3000人在这场灾难中丧生，使之成为人类历史上最严重的环境污染事件之一。毒气泄漏后的第三天，安德森冒着被逮捕的危险率领由6名专家组成的小组在第一线进行了调查工作。虽然最后他仍以“过失杀人”获罪，但在一定程度上获得了人们的谅解。

    4.解决危机并“转危为机”

    在对危机有了充分了解之后，企业管理者就可以开始着手解决危机了。在这个阶段，速度是关键，这就好比是在竞技场上，只有等到对手休息的时候你才可以喘口气，而在此之前你必须步步跟进，不能有丝毫的懈怠。

    1993年6月10日，美国西雅图一家电视台报道说，当地有一对夫妇在一罐无糖百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了同样的物品。很快，这两则消息经由美联社的报道开始在美国全国范围内广泛传播，使百事可乐的声誉受到了前所未有的挑战。6月13日，美国食品和药物管理局甚至发布了一个地区性提议，呼吁华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用”。

    两起事件发生之后