米勒开始注意到，他们的客户绝大部分是实力雄厚的大企业，而对那些数量众多的中小企业来说，他们的产品因为定位的原因很难获得认可。和那些出手阔绰的大企业相比，这些小企业对每一分钱看得都很重，与赫尔曼·米勒公司高价位、个性化的办公桌、办公椅、工作间和其他产品相比，它们更看重的是那些价格相对便宜、能够被及时送达的产品。为了吸引这批数量庞大的中小企业，1995年赫尔曼·米勒公司重新修订了战略，他们在继续设计生产高端产品的同时，开始涉足大众化办公家具。而对于这家仍有成长空间的企业来说，这无疑是一个伟大的战略。但好的出发点并不能保证修改后的战略一定能获得成功，首先需要赫尔曼·米勒公司进行内部调整，建立一套切实可行的运营体系，全程监控战略的实施。

    为了发现实施过程中战略可能出现的问题，赫尔曼·米勒公司首先跳出圈外，详细分析了所有的关键环节，包括从接受订单、生产到供货、运送和安装。随后，他们决定成立一个规模不大的新运营单位。对于这个新运营单位，赫尔曼·米勒公司没有别的要求，只希望他们简单、快捷、经济。不仅如此，赫尔曼·米勒公司还为这个新运营单位设计了完善的供应链，能够根据他们对客户的承诺快速运送货物。在这个新运营单位链条工作的人员，都通过最新的信息系统连接在一起，他们可以通过信息系统方便的沟通，明确产品的生产情况、运送情况、客户信息以及可能出现的突发事件，保证订单处理的速度和准确度。这个新运营单位建立起来之后，赫尔曼·米勒公司开始进业务方面的培训，以确保负责销售、运送、组装的每一个工作人员都能了解简单、快捷、经济的重要价值和意义。赫尔曼·米勒公司的这番努力最终获得了出人意料的结果。在此之前，这家公司的及时、无差错送货率只能达到70%，现在却达到了99%。而且这个新运营单位的销售业绩每年都在以25%的速度增长，几乎是公司平均增长速度的3倍，为公司带来了可观的收入。