才能稳定。例如，一片草原原本很平静，有一天突然闯进来一只老虎，打破了原本的平衡。当其他动物慢慢适应后，草原的生物又形成了新的平衡。有一天，老虎死了，狼群失去了天敌的控制，无节制地繁衍，草原将会出现新的问题。人脉关系也如此，往往在“平衡——不平衡——平衡”的周而复始中寻找平衡。张主任的到来，就像那只老虎，打破了生态平衡，必须融入食物链，寻找新的平衡点。

    营造亲和的组织氛围，寻找自己的着陆点。

    人都有一扇自然关闭的心门，热情是一把开启心门的钥匙。张主任要创造更多与员工交往的机会，营造和谐氛围。在情感上亲近员工，带头参与研究所的各种文体活动，不能一个人自导自演英文歌曲，还要会唱一些贴近民众的通俗歌，有了共鸣，才会有群众基础。拉近与员工的距离并不等于拉帮结派，仅仅依靠几个铁杆支持者不可能建立真实、长久的群众基础。

    通过绩效考评，找到着陆点。

    绩效考评是一把双刃剑，运用得当就是推动组织发展的利剑，运用得不好反而会伤害自己。张主任上任后，正值单位推行新的绩效考评方案，张主任可以借助集团公司大环境，做好研究所的二级分配方案，建立新的员工评价体系，使有能力、能吃苦的员工脱颖而出。用“绩效”这根指挥棒形成以张主任为核心的员工凝聚力。

    通过精湛的技术，找到着陆点。

    很多技术型领导不会巧妙地运用技术优势为自己加分，反而让员工产生这样一种错觉，认为 “技术权威就应该去研究技术，不应该专注于管理”。反而导致了某些单位 “有水平的人当秘书，没水平的人当领导”的尴尬局面。技术与管理对立起来，业务技术就会变成管理上的阻力，看不到单位的宏观局面。因此，张主任要组织员工创建科研团队，营造良好的学术氛围，形成以学术为核心的凝聚力。管理的过程中，打好“科研牌”，形成特色；科研的过程中打好“管理牌”，形成氛围。

    通过高主任的余热，找到着陆点。

    只有张主任给高主任空间，高主任才会给张主任发展的平台。虽然高主任已退居二线，张主任仍然应该尊重高主任，要借高主任之“势”开展业务。在遇到问题时，张主任要主动征求高主任的意见，有些话让高主任说出来效果会更好；虚心向高主任学习管理经验，不要对高主任过去的贡献全盘否定。同时，张主任应该保持个人决策的独立性，展现出自己独特的管理风格，不能变成了高主任的“影子”。

    “空降兵”不能总浮在空中，还得找准自己的着陆点降下来，投入组织的怀抱才是其最终归宿。