的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI的质量，减少KPI指标制定的偏差。人事部门负责对评价结果实施强制分布。如表4—13所示：

    表4—13KPI指标评价表

    KPI批准人：

    指标名称：

    评价时间：

    评价项目

    很差

    差

    较差

    中

    较好

    好

    很好

    是否对准改进和提升要点

    ①

    ②

    ③

    ④

    ⑤

    ⑥

    ⑦

    是否通过KPI实现明显改进

    ①

    ②

    ③

    ④

    ⑤

    ⑥

    ⑦

    是否合理把握KPI难度

    ①

    ②

    ③

    ④

    ⑤

    ⑥

    ⑦得分

    对于KPI评价的结果，需要与干部的任用挂钩。因为在这种指导思想之下的KPI，实际上是一个管理者通过要点抓工作的能力的具体体现，是一个管理者是否具有洞察力、清楚工作中的关键问题，能够找到改进工作的突破口，同时有效激发和领导下属的综合能力的体现。如果他与下属沟通确定的KPI毫无章法，一味地下死力气，则证明他在能力上不适应。而如果他把KPI的设置当作讨好下级的工具，制定轻飘飘的标准，任何人都能轻易完成，则证明其工作的态度极不端正。态度和能力是决定干部任用的最根本的条件，因此，KPI评价的结果，是评价干部的最好途径。对此，有人怀疑是否会轻视了业绩，引导各级管理人员在书面和口头文章上下工夫？这种担心没有必要。首先，管理者的业绩体现在他所带领的部门和团队，不是他本人，且短期的业绩不足以说明全部问题：业绩好可能是市场条件好，谁做都会这样，也可能是前任打下了坚实的基础，还有可能是副职特别得力。而态度和能力是长期绩效的基本保障，这种评价理念的实际应用是比较普遍的。微软公司的干部述职制度，分为四等，第一等是“业绩好，说得清”，即业绩好并能说清楚为什么好；第二等是“业绩不好，说得清”，即业绩较差，但能够说服评价者，是因为哪些客观原因造成的业绩不好，以及将通过什么措施改善业绩；第三等是“业绩好，说不清”，即使业绩好，但说不清楚为什么业绩会好；第四等是“业绩不好，说不清楚”。国内也有企业引进了这样的评价方式，这与KPI评价会的理念是一致的，只是KPI评价会针对的是更加微观的过程控制层面。