第三章 定位及变革原则（8）

    案例

    某公司前任领导离任时，将其司机调至安保部任车辆安保工程师，由于他的年龄偏大，文化偏低，并不适应管理工作，从服务岗位转到管理岗位，岗位等级有了很大的提高，但基本没有工作，是典型的因人设岗。因为众所周知的原因，现任领导无法取消这个岗位，员工私底下意见很大，司机本人心里也不太舒服。实施绩效管理后，通过设立KPI，引导该司机发掘新的、有意义的工作职责，对公司数百辆私家车(公车有物业公司专人管理)的安保进行管理，半年时间他连续完成了几项KPI(私家车梳理登记、安全展览、驾驶员手册、集中保险、自驾车协会)，最大限度地控制了公司员工私家车方面的潜在安全问题，极大地提高了公司安全绩效，为公司控制潜在的员工人身安全、提高公司社会影响、减少公司经济损失、优化公司组织气氛和文化发挥了意想不到的作用。同时，激发了该司机的个人潜能(使用电脑及办公软件、举办展览、组织协会和活动、编写驾驶员手册和区域维修加油指南)，获得了持续的绩效改进和相应激励，增强了他的自信心并提高了其生活质量，同时改善了同事对他本人的看法，使同事从内心认可他的工作性质和价值，不再为当初的“因人设岗”而耿耿于怀。

    “因岗设人”较之于“因人设岗”似乎更符合管理学的一般原则，但是真正富有实践经验的管理者心里都清楚：“因人设岗” 有时不得不为之，但某些情况下有意为之的“因人设岗”较之“因岗设人”却会有意想不到的收获。现实中的组织不大可能严格按照理论教条来操作，尤其在中国社会，比较普遍地存在着“因人设岗”的现象。企业中“不得已而为之”的“因人设岗”往往成为管理的瓶颈，这时，基于岗位价值评估，针对没有必要设立的岗位或部门实施“优胜劣汰”在成熟组织中往往无法操作(如果能够顺利操作则另当别论)。“优胜劣进”的思维模式在这种情况下虽是一种被动的选择，但未见得不会有意想不到的收获。

    案例

    某公司有大量的退居“二线”干部，由于体制的原因，没有办法辞退，只能适当降低待遇后设法内部安置，但在管理中始终是一个令人头疼的问题：如果集中管理，这些人就成为“议员”，把领导们议论得心惊胆战；如果分部门管理，则对那些部门的主管造成压力；如果不要求他们上班，则对工人的心理造成巨大冲击。工人们说：“就因为当过中层管理者，50来岁就可以享清福，我们工人要干到60岁，还要整天考评，还有没有起码的公平？”实施