第三章 定位及变革原则（7）

    图3—6川田武则目标塔示意图

    因此，越是基层岗位，维持绩效的价值(履职性工作)所占比重就越大，其绩效改进和提升的焦点一大部分需要在“控制波动”中去寻找，一部分要在本不占多数的创造性工作中寻找，绩效管理激励绩效改进和提升的机制，本质就是刺激这种寻找的动力。而实践证明，这种寻找不是习惯了遵从和维持性工作的员工所能胜任的。只有当各级管理者切实履行为下属指示方向、明确标准、评价绩效、实施沟通、辅导和培训的管理责任后，基层员工才有可能做到。直线经理必须掌握绩效改进和提升的技巧、激励和授权的技巧、将绩效管理作为确立部门工作提升方向、组织内部资源和激励下属的工具，作为他们的工作抓手，才能实现有效的变革。绩效管理变革虽不必要求制度化，但实质上对管理者管理技术和艺术提出了潜在要求。

    变“优胜劣汰”为“优胜劣进”

    具有从事人事工作背景的人，有一种卫道士情结：期望维护公平，强烈期望能够做到 “多劳多得、按劳分配”，这往往成为实施绩效变革的初始原因。但实际上，这种管理思想对简单劳动可以做到，放在当代则是难以实现的艰巨目标。以复杂劳动为主体的企业，“劳”的有效衡量方式是市场，而不是工作分析，把“按劳分配”、“优胜劣汰”作为目标，还未开始就已经失败。

    案例

    某发电厂中层管理者的岗位评估结果很说明问题：评估最高的得分为756分，最低的为241分，但遗憾的是，这两个岗位的岗位等级都是17级，而厂方并不可能按照价值评估结果调整岗位等级，因为这个标准是上级按照惯例定的。这个惯例就是：中国的成熟企业多数是由国有企业演化而来的，它们曾经是