第三章 定位及变革原则（2）

    所谓刚性战略是相对而言的，正如某战略管理理论权威所定义的“战略是锲而不舍的承诺”，大体到这个程度就算是刚性战略了，如果不断调整相关重要目标则为非刚性战略。是否必要、能否坚持实施刚性战略，一方面取决于领导者和企业家的个性特质，同时也与行业背景、组织的实力(如在行业中的地位)、机制和治理结构等有密切关系；另一方面，采用刚性战略，即靠战略整合和战略决胜，取决于社会环境、组织背景、组织自身、组织领导者。全球各行业中的很多顶尖企业具备这样的条件，但是中国现阶段绝大多数的企业还不具备实施刚性战略的条件，更多的需要靠自然、社会和政治资源，靠灵活多变的策略来生存和制胜，这决定了我们的工作任务和目标具有多变性，因此，有些企业把刚性战略管理方法作为绩效管理工具盲目拷贝，造成了企业思想和管理的混乱。

    案例建立个人计分卡，庞大的指标体系令人无所适从

    某企业有11个业务部门，57个业务班组，13个职能管理部门，1 300余名员工，其中业务和勤务操作层员工约800人，从事管理和其他支持工作的约500人。在2005年应用个人计分卡，逐级分解指标体系，当分解到部门层面时，有270条指标，分解到业务团队(班组)时，共有约1 000条指标，分解到管理人员时，指标总数已经超过7 000条。指标、目标的确定、考核成为巨大的负担，经抽样测定，从事管理和其他支持工作的员工围绕考评所付出的时间，平均已经超过50%，职能管理人员几乎达到80%。紧急停止个人计分卡后，上述时间分别下降至17%和61%，公司勉强恢复了正常运作，但员工的怨言仍然很大。这次不成功的变革，对企业氛围和企业文化的伤害将是长期的。