第三章 定位及变革原则（1）

    为战略执行服务

    直指绩效改进和提升

    奠定精确管理的基石

    分散的制度安排

    管理者“手艺”的提升

    变“优胜劣汰”为“优胜劣进”

    成功的标志是“不再看得到绩效管理”

    为战略执行服务

    一般认为，绩效管理理论经历了财务导向、目标导向、战略导向三个阶段，战略型绩效管理目前受到普遍的重视。参见魏钧：《绩效指标设计方法》，北京，北京大学出版社，2006。战略管理可以被理解为制定、实施和评价战略，以使组织达到目标的跨功能决策，通常包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。战略制定包括确定组织的任务，分析组织的外部机会与威胁、内部优势与劣势，建立长期的目标，制定可供选择战略以及选择特定的实施战略。战略实施要求组织确立年度目标、制定政策、激励员工和合理配置资源，以便使战略得以贯彻执行。战略评价就是评价该战略在企业未来发展中将起到何种作用，或者在战略实施过程中，评判某阶段特定的战略管理方案的效果。由于组织外部和内部环境因素处于不断变化之中，有的战略将面临不断的调整与修改，评价活动包括：重新审视外部与内部因素，这是决定现时战略的基础；度量组织战略执行的业绩；采取纠正措施，如图3—1所示。

    图3—1战略管理模型示意图

    战略一般以宏观的和全面的计划形式呈现。在组织维度上，宏观的计划要分解到执行体系中，落实到各个业务模块、团队以至于岗位，需要有效的传动系统的支持，绩效管理即扮演这个角色。绩效管理在企业战略的落实中起到“达成战略共识”、“牵引战略协同”和“指导战略控制”的作用。达成战略共识源于目标的分解，目标自上而下的分解过程，就是达成上下共识的过程，也就是各层级围绕共同目标努力的终极动力的来源；牵引战略协同是根据计划的进展进行资源的再配置，在静态情况下，企业的资