第二章 真正的决定性因素（2）

    成熟组织的利弊

    这里所称的成熟组织并非严格的定义，只是粗略的划分，其含义为：存在的时间比较长，市场或者市场方向、业务范围比较明确，人员变动不太剧烈，日常工作中即使没有工作说明书或主管的指导，员工也知道自己应该干什么，管理基础较好，规章制度比较健全，已经形成特定的组织氛围和组织习惯，主要领导从全身心地对外找资源、求发展、忙生存到开始关注内部管理。现阶段，传统的国有企业一般属于成熟组织。经过多年的发展和积累，一部分民营企业也逐渐从高速发展阶段进入向内部管理要效益的成熟阶段。以下企业不能归入成熟组织的分析范畴：

    某房地产公司年销售额超过10亿元，并自认为是一个大型成熟企业，但它采用高度外包的方式运作：市场策划、设计、施工、建设、销售等等环节几乎全部外包，人数不多，人均销售收入高得惊人，但主要靠以项目为核心整合资源。该公司可以看作一个成功的项目团队，而非一个成熟的公司。

    某加工制造业企业，生产高峰时雇用员工总数超过4 000人，但职能管理层只有十来个人，基本是总经理包揽一切决策和重要管理工作。虽然人数多，公司组建也有超过10年的时间，但也不属于本书论述的成熟组织范畴。

    当企业发展到成熟阶段时，内部沉淀的问题通常具有相似性，内部变革通常要面对同样性质的问题，要遵循同样的变革原则。有个有趣的案例能在一定程度上说明这个问题：2003年，在《中国人力资源开发》杂志社举办的年会上，发放了部分企业在人才开发方面的交流资料。其中有份煤炭企业的资料，被某电力公司参会者带回公司后，该公司同事发现：这份材料竟然可以一字不改用在这家电力公司中，所涉及的思路、具体方法、行文习惯，连颇具自恋色彩的称谓（对外提供材料自称“集团公司”，而不是“我公司”）都一模一样。

    类似推动全员绩效管理之类的内部变革，更多的是要针对成