第一章 不可考评就难以管理（15）

    6制定发展计划。合格人员在每个职位的时间不超过三年，以便于人才本人的能力发展和公司正常的人才储备，从而确保公司发展的需要。每年要排查后备人才库，出现职位空缺后，首先在公司内部寻找合适人员，进行内部网络公示，网上申请并鉴定，同时保证一定比例的外部招聘，以确保文化的多元性。招聘的方法有：广告、委托猎头公司、与当地大学合作培养。

    7直接上级的沟通与参与。协议拟订后，双方要签字，并认真履行承诺。每年的1~2月实施评估，该公司98%的人才已经和上级沟通并实施了评估。

    8以上评估信息与技术、预算系统共享，以便于确定培训和安排相关预算。培训手段分为两类：工作中的培训（交流、师徒制、设立特定项目）和脱产培训。培训目的也分为两类：适应职业培训与发展类培训。上至CEO下到每个员工都有自己的培训计划。

    9激励。激励的原则：具有市场竞争力、内部公平性、个人表现和公司效益挂钩。激励的方式：除工资外，人才和中层管理者有年终奖金，高层管理者收入与长期贡献挂钩。

    10以上流程的时间安排是：1~2月定合同，次年3月完成评估，每年评估一次，4月1日发奖金和调工资。对表现不好的人才，制定专门的为期12个月的改进计划，如果改进计划未完成，这些人将被要求离开。考评不实行强制正态分布，目前80%的人能达成计划，80%的重要岗位由是按照以上方法培养的人才担任的。

    国内虽然也有企业在探索这种管理模式，但仅仅将其作为一种工具，从技术层面去学习和复制，并应用于绩效管理中，没有注意到环境和文化的背景。这一考核方式需要建立在一定的基础之上，也就是所谓的“先人后事”理念，这是人力资源管理概念的核心，与传统的或者我们一贯认为的“先事后人”的考评是不同的。传统的考评体现的理念是：“我支付薪水聘人，我就要评估这个人是否做好了在这个