第一章 不可考评就难以管理（10）

    缺乏全局性，造成“局部最优化”

    “局部最优化”是指仅关注或改变整个体系的一个成分，而忽视部分对全局的影响，造成某一个部分的持续改进和发展，直至最优，但损害了其他成分和整个团队。因为在实践中，大量组织的绩效考评体系都是由相对独立和分散的“单元”组合而成的——即使是统一设计的，在实施过程中也会因人的不同而产生分离，比如在企业中，生产考评体系、营销考评体系、财务资产考评体系、研发考评体系、行政考评体系等，每个体系都会不由自主地在公司中展开争夺资金、项目、人力资源等的竞争，而考评结论往往是争夺的基础，所以，局部看起来完美的体系，从全局看往往可能“不做比做更好”、“绩效不彰比成就斐然更好”。我们来看一个典型的案例：年末，某公司紧急安排计划外培训，这个培训对内既非切实需要且影响日常工作，还很难找到培训师。但公司人事部门异常积极，原因在于：他们上级调整了培训小时数这一考评指标，不培训应付不了上级对培训小时数的考评。同时，年终决算将至，尚有大额培训经费未花完，如不抓紧安排，将面临明年培训经费预算调减的可能。因此，培训效果无所谓，参加培训的人员是否能坚持下来无所谓，培训是否有效也无所谓。公司人事部门的两个基本要求是：培训师名气要足够大、收费标准要足够高。“局部最优化”的现状归因于组织中专注于职能的、分散的、具有局部最优化导向的考评体系。这类组织对于绩效考评体系的认识处在“大家都有，我也要有”、“只要结果，不论方法”、“听说先进，所以就要”的阶段，并没有真正系统地加以策划并持续优化。

    似是而非的归因

    对于绩效考评在实践中的普遍挫折，从不同层面和角度自然有