第五章 经销商政策制定“迷踪拳”（4）

    2.战略层面有优势

    这个厂家有某个领先行业的“长板”，竞品无法模仿。比如华龙、五得利面粉等企业规模效益带来的性价比优势，王老吉曾经拥有的产品差异化优势，可口可乐和康师傅的广告品牌优势……厂家要思考自己的长板战略——无数案例告诉我们，短板理论只适用于成熟行业里的成熟期企业。中国有太多企业靠长板优势横空出世——有一项别人无法模仿的优势，其他的要素即使存在瑕疵，企业一样可以在相当长时间内活得很好（所谓一白遮三丑）。只有当企业规模足够大，经营时间足够长，自己的长板又逐渐被同行模仿而失去独有优势的时候，短板效应才会“显灵”。

    制造商战略优势反思模型节选

    “战略”这个词听起来很复杂，因为它决定企业生死。但是和实际执行比起来，战略其实也很简单——确定战略方向打造战略优势所要搞清楚的不外乎几个问题。

    1.反思战略方向是否需要校正

    （1）定义目标行业，定义目标消费群，定义卖点：

    ①这个行业的竞争核心和未来趋势是什么（比如，食品行业的趋势是健康，培训行业的竞争核心是课程实效质量而非营销包装手段，服务行业的竞争本质是消费体验而非价格）——这意味着你未来的竞争努力方向。

    ②消费者对现有同类产品哪些地方不满意——这意味着你未来的产品差异化机会。

    ③你打算卖给哪个分众消费群（或者用不同产品打动不同的分众）？你面对这个分众的卖点是什么？你提供的产品和服务能满足他们什么需求？

    比如：确定要进入食用油行业的玉米油细分市场，针对中年消费群，主打卖点是关注心脑血管健康。

    （2）行业竞争现状分析，扬长避短，铸就企业“长板”：

    从品牌诉求点，产品质量，产品线组合，终端价格及促销，业务团队（包括人数、素质、管理系统），核心技术（包括管理技术、研发技术和高管人才），目前的销售和生产规模以及通路结构、产品结构、区域结构、渠道结构（规模分摊成本，结构产生效益），资金状况和融资能力，采购成本和上下产业链整合能力8个关键指标分析本公司和竞争公司的优势劣势对比。确定策略：怎样扬长避短把自己的优势最大化，同时不断确认这一策略有没有在始终如一地执行，企业的优势（长板）有没有被不断强化形成对手不可复制的优势。

    比如：增设四大生产基地，降低物流覆盖成本；发挥本公司的采购成本优势和销售团队优势，渠道下沉，精耕三、四级市场，扩大销量底盘；同时丰富产品线、升级产品结构实现利润；KA渠道暂时由经销商操作，减少资金账款压力。

    （3）行业未来预测，根据未来规划现在（而非根据现在规划未来）