第四章 如何制定战略规划（8）

    1999年，家电行业出现整体下滑的趋势。此时，康佳的管理层仍然坚持保守战略，对已经存在问题的主流产品线不加重视，反而尝试着通过价格战的方式来阻止同行对自己市场份额的侵蚀，但最终的收效并不理想。与此同时，康佳的管理层还重新调整了企业的业务格局，围绕着四大生产基地，进一步地扩大生产规模，最终造成产品大量积压。随后几年里，为了寻找新的业务增长点，企业的管理层分别在手机、液晶显示器等多个领域进行了投入和尝试，但没有取得明显的效果。

    由于行业整体状况不佳，加之上述问题，导致康佳陷入了低迷，战略上的保守也使员工们士气低落、人心不稳，缺乏进取精神。

    这一系列的反应，使得管理层们开始进行反思，并意识到，如果不进行改善，康佳就会陷入一种经营上的恶性循环，最终必然会导致不可挽回的后果。后来，在新到任的管理高层的带动之下，康佳开始改变原有的战略，并把企业管理的重点放到激励员工方面。在这一战略的指导下，企业员工又恢复了火热的**和高昂的斗志，“唯发展才能生存，唯制度才能久远”成为了员工心**同的目标。企业在后续的更为积极进取的“高清战略”的引导之下，在发挥自身技术优势的同时，也提升了品牌的整体档次感、价值感和技术感，后来，康佳终于逐步走出了经营上的低谷。

    第二，在战略实施的过程当中，总经理难以避免会遇到种类繁多的管理问题，比如创造能够促进变革的企业环境、管理人力资源、将业绩和员工报酬相挂钩、把企业的组织结构和战略相匹配起来、建立支持经营战略的企业文化、调整生产作业过程，等等。这都需要总经理充