人情的管理模式。”张瑞敏的分析可谓一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他认为，海尔需要创建一种独特的管理机制，用以克服这种不良现象。

    在海尔与日本三菱的一次合作项目中，日方给海尔带来了一整套日式的管理方法，但张瑞敏并没有予以采纳。张瑞敏告诉日方代表，他们的管理方法不适合海尔，日方代表不以为然。张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”三个月之后，日方来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，要求海尔创立自己的管理方法。在这样的情况下，张瑞敏发明了一套名为“OEC”的管理方法，具体内容可以概括为五个方面：总账不漏改、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

    张瑞敏认为，“OEC”管理办法的精髓是把企业的大目标分成若干小目标，把每一个小目标落实到每一个海尔员工的身上，切切实实做好每一件事，让人人都管事，事事有人管。诚然，大小目标在实施过程中，有许多影响制约的因素，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。而张瑞敏创立的“OEC”管理办法恰恰可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证了实现目标，力争做到“日事日毕、日清日高”。海尔电冰箱公司有个材料库，这幢５层楼的库房共有2945块玻璃，每一块玻璃上都贴有一张小纸条，条上有两个编码，一个是谁负责擦干净这个窗户，另一个是谁负责检查这个窗户，通过这种责任到人的方式，海尔的每件东西都有专人负责管理。大到会议室或一个重大的项目，小到一只开关或一粒小配件，都体现出这种“精细化和零缺陷”。