目标。张瑞敏说：“由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。很多企业搞多元化不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。”张瑞敏继而提出海尔扩张的理念：兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名；多强的人做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。

    迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元。其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，16年来，平均增速为63%。

    张瑞敏认为，一个战略成功之后，往往有一个思维定式，很难转向另外一个更高层次的战略，往往用过去的一个成熟战略思维定式再来做新的工作，这样就很难做好。张瑞敏说：“国际上认为企业20世纪80年代应该以品质作为主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了我们的质量；90年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来了；2000年应该是速度，我们就是做国际化。2006年全球经济一体化大势下，世界是平的，我们做全球化，‘走出去、走进去、走上去’，所以我们的战略和国际上推崇的管理思想是相吻合的。作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。”

    智慧小语

    企业发展的过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功正在于这种战略更替和转移的成功，能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。