清醒的认识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，必须由他来带动大大小小齿轮一起动。联想需要“多缸发动机”，每个缸都能产生强劲的动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们自己独立地去发力，主动思考加创造执行。柳传志的这种做法有几个好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是下属有职有权，积极性能调动起来；三是当下属独当一面后，他自己能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

    在联想，柳传志的理论对下一代的接班人产生了深远的影响。杨元庆曾说：“柳总对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画面看画’、‘鸵鸟理论’以及‘如何顺利完成新老交替’等对我影响都很大。”

    事实上，柳传志进入投资领域以后，仍然在实行着他指导式的管理方式。如他在联想投资委员会有一票否决权，但是他几乎没有使用过。到最后，柳传志连一票否决权都没了，而只有500万美元以上的项目才让他参加决策会议。

    柳传志说：“我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式，下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已。2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，在分拆之前的两年，具体的采购、供应、销售等业务都已经由这些年轻人负责了。”

    目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好的，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。

    智慧小语

    授之以鱼，不如授之以渔。对于企业的人才培养来说，再多的书本理论教育也不如一次身体力行的参与实践来得有效。换而言之，真正的管理能力只有在管理中才能得到历练与提高。