海底捞，其实没你想象得那么完美（4）

    近些年也有大学毕业生开始加入海底捞，他们同海底捞现在主流员工的最大区别是有较高的文化水平，这让他们往往自恃过高，放不下身段，但他们缺少的又恰恰是主流员工所具备的优秀品质。所以，企业会要求他们从最底层做起，因为仅有文化知识是不够的，还要具备相应扎实的专业技能。

    易变形的师徒培养制

    海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上的，海底捞的新员工在进行简单的入职培训之后，开始进行实习。其实，实习才算是真正的培训。每个新员工都会有一个师傅，通过师傅的传帮带，他们获得成长。比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。除了张勇之外，其余三个人的成长，可以说都得益于师傅的发现和培养。

    在他们身上，有一些共同的特点，比如他们都没有受过正规大学教育，而且都不怕吃苦，顽强、进取和自信，都有很强的学习能力和领悟能力，是典型的能力不等于学历的代表。或许正是因为这些共同的特点，他们之间有着惺惺相惜的互相理解与欣赏，也更容易互相影响和扶持，一个带一个，相继成为海底捞的管理骨干。

    这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。依靠较长时间（至少1年）的内部文化的熏陶以及相关技能的学习，海底捞培养了大批技能高、忠诚度高的员工。

    但与此相对应的是，这种师徒培养制传统，在与海底捞内部按层级管理的体制模式相对接时，就产生出了一种特殊的模式。

    表面上看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅没什么分别，也是按照三级管理的模式，第一层级是总部管大区，他们把中国市场一共分为三个大区，郑州