建立集团机制，快速上位

    在公司建立后运作问题就会凸显，优秀的领导者知道怎样让公司迅速步入正轨，而失败的领导者通常不知道运作才是一个公司起步时最重要的。

    当社会中许多的创业者异军突起，我们也应该明白为什么人家能够成功，而自己的公司却成绩平平。

    原因是公司运作的是自己的资金。一个公司的启动资金是多少都不要紧，主要是日后能赚多少。另外，集团公司和控股公司的运作是不一样的，集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。我们必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难？

    企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。

    任何集团的战略协同都有两个层面，一个是管控层面，另一个是整合层面。

    管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面以正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

    整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各