员工在生产产品时，通常会以主管的要求为准则，如果主管要求：“不管怎么做，必须 做得到。”那么，他们可能会不顾一切地去追求目标，甚至不在乎整个集体的利益。

    如此的量化指标忽视了产品的质量，致使企业只追求“量多”，而不管企业效益和长远 利益。

    为此，戴明理论要求取消量化的目标，建立一个随时检查工时定额和工作标准的有效性 程序，建立一种激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，而不是只对他们下硬指标。

    第十一，数字不是根本。

    这一条与上一条十分相似，但是它侧重于强调企业的分析报告。

    企业要了解自己的收益状况，并不是通蛊务报告上的简单数字就能体现的，比如品质 和革新的效果有多少，在哪里？将一件残缺品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而 损失的销售量是多少？不管是什么价格都不肯买产品的客户有多少？对于诸如此类的问题， 需要企业根据销售的具体情况来分析。

    第十二，使员工心悦诚服地为企业工作。

    一个企业要想有所改进的话，就必须依靠员工认真地工作。如同在前面提到的和谐融洽 的气氛一样，企业还应该给员工安全感，让他们认为自己是在从事一件令人愉快的工作，员 工自然会认真地对待，从而提高产品的品质。企业要想成功，首先得做到这一点。

    优秀的领导者一方面要能使员工对改革心悦诚服，显示出强烈的工作意愿；另一方面要 提高改善员工和机器的绩效，提高产品品质，增加产量。

    此外，他还强调团体合作精神，努力消除妨碍基层员工欢工作的不利因素，让每个员 工都乐于成为集体中的一员。