小故事妙管理 第十四章（2）

    毛舍尔上任后的第一个任务，是使雀巢公司重新把注意力放在销售工作上。他强调“对未来的预测几乎总是错误的，制定目标无助于销售一盒雀巢咖啡”。他取消了一年一度的冗长的十年营业计划，把权力下放到各部门的经理。他只要求经理每月呈交一页长的月度活动总结，然后自己花一小时翻阅这些报告。

    毛舍尔认为精简人事是公司重整计划中的重要步骤。自1981年他担任总经理以来，已经裁减了10％的公司干部。他要求公司定期检讨，哪些人应该留在总公司，哪些人应该外调。尤其是，他让公司高级主管明白，升迁之道并不是在总公司找个好位置，而是在为公司赚钱的第一线证明自己的能力。

    毛舍尔之所以这样，是为了借限制总公司人事给员工一个心理冲击，使其更加努力。此项人事精简的举措，使公司利润大增。1986年，雀巢公司利润达12亿美元，比他接任前翻了一番。

    毛舍尔说：“我们整个公司共有80多家子公司，负责管理这些公司的经理都有高度的自主权。通常我们买下一家公司时，就重金礼聘原来的负责人继续留下来服务，并在公司成长时，提供给他们更多的发展资金和更广阔的发展空间。”

    毛舍尔对每个主管的安排不同，但给予推动公司成长的人的奖励都很优厚，并规定公司的每个利润中心发展到一定规模时，就成立新的子公司，以便有效地占领新的地区和市场。

    毛舍尔说：“没有固定不变的管理风格，这样可以自由运用各种发展机会。虽然每个单位都有工作手册说明如何把工作做好，但最高管理阶层所关心的不是员工如何完成工作，而是他是否达到成长目标。我们希望每家分公司能独立发展，这需要创业型的人才。每个人都可以做