一、“牛”气冲天，“根生”草原：（2）

    2.虚拟联合：独此一家的经营模式

    有了1000多万元资金后，牛根生开始思考：这笔钱要怎么用?乳业竞争日益激烈，单靠有限资金在强手如林的乳业品牌中闯出个名堂，实非易事。蒙牛公司既无现代化厂房，又没有高科技设备，如何以小搏大?牛根生考察了许多企业，发现过去在人们观念中，企业就等于是生产车间。所以，许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜丫地建起了厂房，引进了设备，却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业大多是昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱做自己的事。他的计划是分段运作，把全国各地的工厂变成自己的加工车间。

    牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎一夜之间，许多人就都知道了“蒙牛”。

    接着他与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。

    在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头市找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。

    当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善效益很差时，就带了7个精兵强将过去把这个企业托管了。牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验以及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时还带去了新的管理模式。从设备、生产销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就是完全由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还共挣这个企业50万元的年薪。

    对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫“虚拟联合”。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。他只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使双方互惠互利。

    蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。

    当时蒙牛车辆一共有600多台，但没有一辆是蒙牛自己买的。原料车、产品车、冷藏车都是社会组合。如果买车，单这笔资金就