盯史玉柱创业18招（15）

    第三年也就是“榷火箭”的第榷，史玉柱觉得，未来的巨人集团，首先是实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二级的计划进行体系上的规范与完善，整个体系良性运作；其次是要进入连锁经营领域；最后是要进入资源领域。

    从史玉柱的“榷火箭”理论来看，他所希望的巨人集团，最终将是一家经营品牌的企业。它经营一系列产品，然而这些产品并非自己生产，而是由别的企业做代工。

    在实际运作过程中，在时间方面，史玉柱将原计划6年才可能完成的计划压缩至3年内完成；在实施步骤上，将冉并成了两步走(将第一级火箭与第二级火箭一起实施，在1995年全面启动)。

    不过，在“榷火箭”理论与巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标和现实之间的差距实在是太远了。他开始过度追求目标，以求快速发展，在刚学会走时，就想要跑，其结果只能是“跌倒”。

    巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然是损失惨重。

    史玉柱后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往也最好。

    如今，史玉柱已不再将资产、销售额和利