以人之长补己之短（3）

    管理是个循序渐进的过程，只有到了某个阶段，才能去做该阶段的事。比如大企业往往 有一套精密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而 言，粗线条的管理反而会更有效。

    那么，在学习人家的造桶技术的时候，管理者应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好 的东西拿过来吗？是直接在企业中全面铺开360度绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢 ，还是应当先把岗位职责的履行，以及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更 为全面而完整的绩效管理体系靠拢呢？

    遗憾的是，大多数企业都在有意无意之间选择了前者。许多过去从来都没有搞过规范化 的绩效考核，甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位的企业，也上来就 引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。

    因此，如果仔细观察优秀企业，那么我们就可以清晰地看到在木桶的每一块板子上，看 到一条一条逐渐加高的历史水位线，这是他们的管理水平在每一个不同的历史阶段不断提升 的结果。

    创业者在创业初期更要尽量把眼光看远一些，脚步踏实一些，不急不躁，苦练管理基本 功，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新。特别是给员工犯错误的机会，让员工在实 践摸索中，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性。

    事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事 变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。

    精选木板，挑选组员

    托尼?卡内韦尔是美国培训与发展协会的总经济师。他曾指出：我们将每年雇佣一百多 万毫无基本技能的新工人，而他们并不符合我们目前的招工要求。而要使他们的基本技能达 到要求并恢复原有的生产力，每年工业的培训费就将增加250亿美元。

    组建高效团队的最初步骤就是挑选每一位置的最佳人选。重要的是能将不会有良好表现 的人置于组外。我们必须认识到，有些人即使达到他们本人的最佳状态，也会被证明不那么 好。我们一直所处的竞争市场逐渐地要由全球市场——一个竞争更加激烈的市场所替代，那 里的赌注要大得多。

    团队建设就如同一个体育组织，要让一个有获胜把握的团队去参与竞争。你不应该盲目 地将一些人随便安在某个岗位上，然后对他说：“这是你的工作，无论如何，一定要取得好 成绩。”

    这样一来，一些能力欠缺的人是注定不会取得满意成绩的，在专业体育比赛中不能这样 做，在公司和其他组织中同样也不能这样做。在体育比赛中，如果他们不会赢，在公司中， 他们也不可能去努力竞争。

    如何招聘最优秀的员工为你工作，是一个企业预防短板出现的最重要手段。微软公司就 是这方面的典范，那么它又是如何发现和选聘杰出员工的呢？

    负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能 已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考 官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制 知识。

    就是通过这种严格的选人方式，微软公司才得以保证其团队工作的高效性