虚会暨战略规划研讨会，万科大大小小的头脑们再次聚首云海山庄，勾画未来5至10年的战略蓝图，这次会议的主题有一个诗意的名字：“畅想万科30岁”。

    万科的中长期战略规划，首先要明确地描述中国房地产市场的现在和将来。

    “比如1993年宏观经济一调整，大家都觉得很难熬，但要熬多长时间，谁都不清楚。复苏后‘房地产周期’成了热门话题，早些年房地产界一些名士还说只有4、5年搞头，现在看来也不止。”

    “就像建设社会主义，到了70年代末80年代初一定要回答：我们现在处于什么阶段。否则大家没有动力了。”刘爱明打了个生动的比喻，“很难想像，假如8848不是确定的第一高度的话，王石能不能这么快‘跨越巅峰’？”

    当还是小打小闹的年代，磕磕碰碰甚至头破血流被视为正常的代价；但开发量过百万、销售额近70亿的规模，还对长远的发展说不出个明确的一二三来，这可不是一件什么好事。

    万科中长期战略规划迈出的第一步，将是参照系的建立。

    如果将目光投向大洋彼岸，对美国房地产市场做全面的观察与分析的话，我们会发现，作为世界上城市化指标最为典型的国家之一，美国房地产业已有上百年的发展历史。无论是市场规模、还是竞争态势，现今的美国房地产市场更具参照性——

    为什么市场份额总和达到行业10％左右的美国五大地产公司突然在近十年加快了成长？

    为什么Pulte Homes等公司在近十年加快了成长步伐，并且在最近五年获得了加速发展？

    为什么Pulte Homes等行业领头者对未来拥有非常乐观的估计？

    ……

    通过对标杆企业的研究，结合市场未来发展的趋势，明确万科的盈利模式是什么，再结合区域开发、土地储备、资源整合等层面的策略研究，一个新的战略规划将逐渐浮出水面。

    “我们有明确的标高：一是行业高度，一是全球化视角。”作为战略规划小组的负责人，刘爱明喜欢以“创造性颠覆”一词来形象描述将逐渐发生的变化。

    一个很合口味的伙伴

    不知从何时开始，引入咨询机构，特别是世界级的智囊团出谋划策成为企业界的一个潮流。一个流传甚广的说法是，世界500强大约有70％的公司都有过战略咨询的经历。

    “坦率讲，万科可以独立来做战略规划。我们的优势在于对行业比较了解，有一定的专业积累，但最缺的是企业做强做大的道理。”

    借助外脑，成为一个必然的现实选择。

    万科寻求合作伙伴的入围条件是：不求在房地产上很专业，但对企业基业常青的机理一定有透彻的了解。

    “这个过程很讲缘分，”刘爱明将之形容为一场恋爱，“你觉得她是你的心仪对象，但是不能急，要慢慢来，不然会坏事。”

    2003年上半年，锡恩等一批咨询机构进入了万科的视线，“我们不谈业务，大家先进行充分的对话。”从锡恩总裁姜汝祥主持的战略培训开始，万科与这家国内咨询业的新锐持续了大半年的交流。

    “价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通。”对合作方，刘的评价是，“一个很合口味的伙伴”。

    2004年3月，锡恩公司的咨询顾问进驻万科战略规划发展小组。“项目推进期间的密切合作，将有助于我们更好地理解战略，加快战略制定后的执行。”

    “对于任何一个企业而言，一个方向正确的战略体系能否成功，最终落在执行上。”GE的经验表明，强大的业务运营系统，能够保证战略体系在一个财政年度取得成效。

    企业做大了，更应该强调这种执行能力，某种程度上是强调一种应变能力。由于惯性，我们往往要冲很长一段时间最后才能掉头，“希望通过这次战略规划，能够做到收放自如。”

    兵无常法，水无常形。在一般的概念中，与其他管理工具相比，战略似乎是个凌空蹈虚的玩意儿。但当企业面对外部环境的变化感觉到了压力，内部的诸多细节需要突破、改进时，靠什么来全面触发业务流程、组织结构、管理模式的裂变与革新？

    惟有战略

    “万科需要一场革命性的突破。”2月28日的集团务虚会上，总经理郁亮以雄心勃勃的开场白宣告了万科中长期战略规划项目的启动。

    当然，这仅仅是一个开始。