彭涛

    更多的淘汰仍在继续。不管我们沉睡还是清醒，一部浓缩的企业进化史在每个角落被即时书写着。这一时代变革的推力给每个中国企业敲响了警钟：生存，还是毁灭？

    万科同样无法回避。

    作为一家有16年房地产开发经验、年营业收入超过60亿人民币、业绩持续增长的房地产企业，万科处于一个十字路口。

    “计划你的未来，”彼得德鲁克在1956年说。面对种种的未知，惟一可以肯定的是，必须“沿着能提供备选目标的道路前进”。

    万科必须再次审视当下，为自己寻找新的战略定位。

    以变为先

    在万科发展史上，2003年是一个值得记忆的年头。

    这一年，万科实现了项目开发、资金储备、业务专业化三大领域的深度推进。作为上市公司，万科以营业额收入63.8亿、净利润5.42亿、每股盈利0.39元的业绩，再次巩固了地产蓝筹股的地位。

    难得的是，这一切，是在市场变化、SARS危机和政策变动带来的剧烈动荡中实现的。

    “可以感觉到，去年以来，变化加快了，最为明显的莫过于土地政策、金融政策和物业管理。”总领企划事务的万科集团副总刘爱明深有体会，“经营策略、组织结构、业务流程如何应对，这些都必须基于整体战略的考虑”。

    “我们必须做全面性思索，如何适应这种变化，从战略高度确立自身的持续竞争优势。”

    每一次的时代变革，往往会产生企业与新规则抗衡，结果一败涂地的悲剧。在这个潜流暗涌的行业，只有以大为小、灵活应变，凭着敏锐的嗅觉才能找到与新规则相符的生存策略。因此，“新规则、新玩法”这一战略基调的提出，正是万科为确保在未来竞争中占得先机而主动思考的结果。

    总部的“为”与“不为”

    刘爱明目前考虑最多的，恐怕还是集团如何牵头推进战略规划的问题。

    去年10月，万科与德国HI银行洽谈合作事宜，对方提出的条件是，万科提供具体的年度开发计划和预算方案，并购买保险。

    “资本很现实，总是关注什么时候赚到钱，赚多少，有多大风险……”

    但颇感意外的是，在此之前，“集团却没有相应的机构来管理整体的开发计划”，这让刘爱明困惑了好长一段时间。

    “总部的功能如何发挥，不能用强势和弱势来界定。最重要的是，总部知道哪些是必须要做的，哪些是不必做的。”

    上任一年多以来，刘爱明对企划部的组织架构和职能定位做了很大调整，强化了战略研究的功能。特别是对国内房地产市场的整体研究，“全局性的课题，总部应该也有能力挑起来。”

    “这次做中长期战略规划，其中战略执行系统的建立，很大程度上是要解决总部与一线公司的定位问题。”

    薄弱环节

    万科向来不缺战略。从多元化经营过渡到以房地产开发为核心业务，再到后来实现向城市大众住宅专业开发商的成功转型，每一次的突围或突破，清晰地贯穿着战略思变的主线。

    早在1999年，万科曾启动过代号为“一五计划”的战略规划项目，万科首此对未来五年的资产规模、资产回报率、市场份额等指标进行了详细界定。但次年华润收购万科的举措，让企业的精力更多地投向了股权置换当中，而“一五计划”也因缺乏足够的细化和描述，最终未能落实到操作层面上去。

    “目前看来，中长期战略规划仍是我们的薄弱环节。”刘爱明对此有相当清醒的认识，万科的开发进度，是按照每年的利润要求来确定的。“总被利润牵着走，的确有问题。”

    一个不可忽略的现实是，无论是专业化程度还是管理能力，万科都得到了业内的普遍认可，但万科的赢利能力往往要低于竞争对手。广州某实力发展商明确提出，项目利润率低于15％不予考虑。而我们制订的纯利指标只有10％，有部分新项目甚至还达不到。

    在未来可以预计的一段时期内，万科要以年均30％的增幅持续成长。环境、资源、机会都已具备，如何实现？

    “不可能还是拍着脑袋拼命干，到年底再看看有没有30％。”刘很肯定地回答。

    这一次，万科真正处在了战略转折点上。

    选择参照系

    尽管距20周年的正式庆典尚有一段时日，但对以往20年的总结和对未来的规划早已不动声色地进行着。

    2月28日，集团务