李南：像制冷剂是吧？

    傅军：我们的制冷剂现在亚洲产量第一，今年能够达到７万吨，当时为什么做制冷剂？因为我感觉到了一个有巨大潜力的市场，就是分体式空调，主要是农村市场。农村市场在慢慢地扩大，所以我觉得对制冷剂应该有很大的需求，于是我们就投资了，我们投资以后，这些年每年的增长都在40％以上。后来我们又投资了一个项目，就是日本三菱。

    李南：猎豹汽车。

    傅军：当时为什么要投资呢？因为我们看到了市场需求，在中国丘陵地带也比较多，对越野车的需求应该是比较大的，所以当时日本三菱决定合资的时候，我们就投进去了。现在我们是第三大股东，去年我们就卖了15700辆，今年做３万辆，应该达到60个亿。我们现在跟日本三菱又继续合作了一个家庭用的车型，这款车型估计今年9月能投产，这个市场的需求更旺盛，所以我们投资的这个项目也应该会成功的。我们投资成功的４个项目，最根本的原因我觉得一是我们感觉到市场有这个需求，有发展的潜能，还有一点就是我们所有的投资项目投入以后，我们都跟进管理，也就是我们派人来参与管理。如果钱投进去了以后，你不把你的理念和你的经营思想整合起来，这个项目也许就会失败。这几条可能是比较重要的。

    13年的时间，傅军把新华联发展成了一个多元化的产业集团——房地产、酒类、汽车等，在他涉足的领域里都取得了不俗的成绩。但多元化从来就是一把双刃剑，成功者如美国GE涉足几十个领域，而且每个都处在行业前３名，但在中国想做GE的不少，倒下的更多。怎样提高管理与控制能力，这对每一个企业家来说都是严峻的考验。

    多元化给企业领导人带来的一个最大的课题、一个难题就是，要求对这些行业你都应该有些了解。李南：进入一个行业很多时候是依靠市场感觉和判断的，而这种判断最终是要您作为一个企业领导者来拍板的，何况您领导的是一个很大的民营企业。您觉得企业发展的这种要求，是不是对个人提出了非常高的要求？因为您涉足了很多行业，有汽车行业、房地产行业，有营销的、有酒业等等，您岂不是要学习各种各样的知识、各种行业的基本技能？

    傅军：其实多元化最大的挑战是对企业主要领导人的挑战。你在做一个行业的时候，你可以积聚所有的精力去研究这个行业，而你要多元化的时候，对一个企业的领导人来说是最头疼的事，可以说也是最痛苦的事。你所投资的这些行业，你所发展的这些行业你应该都能够有一些了解，而且你去开会的时候，你去解决问题的时候，不能老是说外行话，你一定要说到点子上。

    李南：而且可能是最棘手的事情交给您。

    傅军：而且都是最棘手的、很复杂的问题。如果你对这个行业根本不了解，别人可能就不听你的了，或者说你说的话可能就没有用了。所以多元化给企业领导人带来的一个最大的课题、一个难题就是，要求对这些行业你都应该有些了解。

    李南：那么这样说来，这个企业多元化也是有极限的？因为企业领导人的精力是有限的，每天只有24小时，当他无法再学习新东西的时候，企业多元化的脚步也就到此停止了。

    傅军：我觉得多元化也不是无限的，对于一个企业来讲，你要搞多元化也要集中在几个行业里面发展。不能说发展到一定阶段，什么东西赚钱就去做什么，满天的麻雀你都想去抓，最后一个也没抓到。我们现在也在收缩，有些行业可能会转让卖掉，有的可能又加大投资，我想我们今后的发展战略可能主要在制造业方面。实际上一