闪电战利用了摩托化的装备甲师和伞兵部队。他们掠过中立国荷兰和比利时，绕到了马其诺防线后面。五个星期后法国沦陷。

    高级管理者就像使用在早期战役中学到的技术来打仗的将军。美**队在越南遇到困难的原因之一，就是这些将军们打仗时好像是在朝鲜打仗（在朝鲜他们中的许多人学到了经验）。但是每一场战争都是不同的——在科技上、在地域上和在手法上。每一个企业中的问题也都是不同的。在以前什么起作用或者什么不起作用的假设基础上制定决策，会把你限制在一个有限的选择之中，还会蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解决方案。

    质疑假设意味着对我们想当然的日常事物提出疑问。以重力为例。重力是生活中的现实。但是近来有报导说，世界上最大的飞机制造商波音公司宣称，它正在致力于反重力计划试验，如果该计划所依据的科学理论可以被转化为硬件，那么该计划将改变一个世纪以来传统的航空动力技术。波音位于西雅图的幻影工作室（Phantom Works）的高级研究与开发人员正在努力请求一位俄罗斯科学家为其效力，这位俄罗斯科学家宣称他已经开发出了反重力设备（简氏防务周刊，2002年7月29日）时间会说明这是一项重大的突破，还是一项错误的希望，但是你不得不佩服波音的人们，他们为质疑他们非常基本的假设做好了准备。

    在20世纪90年代，微软公司统治了个人计算机办公应用软件市场。在20世纪80年代晚期的时候，处于领先地位的电子制表软件是Lotus 1-2-3，处于领先地位的数据库是Ashton-Tate的DBASE Ⅲ，处于领先地位的文字处理器是WordPerfect，处于领先地位的演示产品是Harvard Graphics。到20世纪90年代中期，这些软件都已经被微软的产品——Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。微软以其90%的桌面应用软件市场份额有着无与伦比的强大的市场地位，它控制着分销、转售和零售渠道。任何一个试图通过传统的渠道引进竞争性产品的人都将遭到失败。但是一家小公司的的确确找到了一种方法，它把一种新产品引入了市场。网景公司忽略传统的市场进入方法，通过互联网出售它的浏览器——网景导航者（Netscape Navigator），并为升级和专业版本索取费用。这种新鲜的方法起了作用，网景导航者成为浏览器市场中的领先者。好像分销渠道是微软的马其诺防线，互联网让网景绕过这道防线从侧翼进行包抄，直接就进入了市场。过了一段时间后微软才发现这个威胁，但是一旦它发现到这一点就会快速作出反应。微软通过互联网免费提供它自己的浏览器Inte Explorer，然后把它免费与Windows操作系统捆绑在一起。网景公司失去了它在浏览器市场的领先地位，成为一家互联网接入和公开软件提供商。然而，当美国司法部判决微软把它的浏览器与Windows操作系统捆绑在一起的行动是一项不公平做法的时候，事情就又有了转机。

    其中的教训就是当你与强大的市场领导者进行竞争的时候，没有必要正面进攻，而是要试着改变游戏规则：例如从一个不同的角度来赢取顾客。当大卫与歌利亚搏斗的时候，他并没有使用与敌人相同的武器。如果你面对一个拥有一支7英尺长矛的巨人，那么你使用一支4英尺的长矛是没有用的。你需要不同的办法，大卫在困难面前就是这样做的。

    同样，如果你是一位市场领导者，那么假设存在能够保护你的进入壁垒是很危险的。一个很有创新力的小公司很有可能现在就会发起一场令人吃惊的攻击。如果你的企业拥有很强的实力，那么你将陷入成功可能造成的所有假设之中。我们认为由于我们是成功的，因此我们必须正确地做事情。能够避免你产生这种思想倾向的办法是把自己看做弱者。菲尔·耐特（Phil Knight）是耐克公司的首席执行官，该公司在运动鞋市场中占据着统治地位。他曾说过，即使耐克是这个行业中的巨人，它也要一直像大卫一样去行动（摩根，1999年）。这句话经常被人引用。

    质疑假设内容摘要

    ● 识别你和其他每个人是否对每种形势都有着根深蒂固的假设。

    ● 为了发现和质疑这些假设，要对大量的基本问题进行提问。

    ●  假定你是一个局外人，询问一些诸如“究竟我们为什么要按这种方式来做”这样的问题。

    ●  把一个形势分解为最简单的组成部分，从而把它从你的环境中分离出来。

    ●  把一个问题用不同的术语进行重新表述。

    ●  考虑专家和专业人员的建议，然后考虑从相反的方向去做。

    使用以下练习来提高你检查假设的技巧（见附录1）：

    练习F——打破规则

    练习N——横向思维困惑

    练习P——如果……怎么样

    或者是在假设方面，或者是在对新观点的消极反应方面，专家越有经验，他或她可能犯的错误越多。以下是一些经典的