。现在惟一的变量就是天气了。出发时，我们不时急切地观察着山谷中低旋的云团，心里清楚在这一海拔高度，暴风雪会很快地向我们袭来。云团看起来还不错，可是云团漂浮的状态给人的感觉是好像警钟随时都会敲响。把天气状况放一边，我们大步向前，并且下定决心除了暴风雪以外，什么都不能阻止我们登顶。

    峰顶的景色：保持宽广的视野

    嗨！嗨！今天顶峰是我们的了。头顶是一碧万里的晴空。当我们登上顶部的岩壁，横越最后一个山脊到达麦金利顶峰时，早晨的寒冷已经消去，气温大约在0华氏度左右，风和日丽，温暖宜人。我们在北美第一高峰滞留了近一个小时，欣赏着几百华里一览无遗的美景。在早先攀登时，福克拉山和亨特山挡住了我们的视线。而现在，它们在麦金利的半山腰处若隐若现。从这个角度来看，人们就会获得一种假象，觉得穿越参差不齐、错综复杂、地势较低的Kichatnas山相当简单。在几百英里以外的地平线上矗立着雄伟的兰格耳山和丘格矶山。站在峰顶，阿拉斯加的广袤大地好似伸手可及。

    巴利·里奇蒙德是达特茅斯大学系统动力学的教授，也是高性能系统的创始人，他十分推崇在解决问题时使用“10 000米思维”。里奇蒙德认为，管理人员在解决问题时空有深度，而广度不够。一种更加宽广、更为全面的视野将会帮助他们解读未来的变化如何对公司产生影响，新的公司计划如何改变市场动态。

    通用电气提出的“无边界”计划，就是这种高屋建瓴思维的一种具体应用。在过去15年中，通用电气一直强调公司的每一项业务必须成为市场的第一或第二，于是它开展了一场“理念变革”。杰克·韦尔奇认为，公司在追求卓越的过程中，由于部门领导者对市场的定义过于狭窄，因此公司错过了更大的机会。他要求对现有市场进行重新定义，使每一项业务的市场份额不超过10%。于是，通用电气在扩张市场的同时，也实现了拓展思维的重大突破。新的市场定义提供了充足的成长空间。在此后的5年之中，通用电气的原有资产迸发出新的活力，营业额增长率翻了一番，从1995年的700亿美元快速增长到2000年的1 300亿美元。

    不幸的是，众多企业并不能像通用电气那样推行“无边界”计划。处于发展早期的企业由于资源有限，必须逐步扩展视野。登山就与此类似。随着登山者的位置不断升高，他的视野也不断开阔。登上山脊可以使我们以全新的、更为宽广的视野观察周围的高峰。登上峰顶使得抵达山系之中另外一座高峰的路线成为可能。登山者可以使用这种方式，沿着山脊从一个高峰爬向另一个高峰。在商业中，高峰思维意味着企业在初期必须关注第一目标市场，尔后不断扩大业务范围，进入相关市场。

    1994年，Siebel Systems公司开始提供销售人员自动化软件(SFA)。对SFA软件的高度重视缩短了销售周期，简化了执行要求。1998年，Siebel的销售额增至4.1亿美元，并且赢得了SFA软件的市场，击败了Clarify、Vantive、Aurum和Scopus等众多竞争对手。1999年，Siebel把市场的定义扩展到客户关系管理(CRM)，并且开始销售企业销售和营销应用软件。软件产品和市场定义的扩展使Siebel销售额翻了两番，到2002年已经高达16亿美元。

    管理层必须运用其判断力，决定在什么时候、多大程度上扩展其业务范围。对于登山者来说，顶峰的位置和到达下一个高峰的路线通常是非常明确的，可是企业家们就缺少这样明确的目标。扩展业务范围也许可以帮助你获得有利的位置，但是扩张太快使你面临两条战线同时作战的风险。驾驭这一矛盾既需要宽广的视角，又必须深入了解所在领域。一个人未必非要爬到10 000米的高峰才会发现这个道理。管理大师彼得·德鲁克就从阅读希腊文学作品中获得了很多真知灼见。不论启迪的来源在哪里，所有的领导者都需要改变场景，以获得顶峰的美景。

    我们从峰顶返回高海拔营地，尽管筋疲力尽，可是异常地兴奋。已经是午夜时分了。我们正吃着晚饭，然后准备休息。此时，夏日的阳光依然照耀着地平线。此后由于暴风雪天气，我们不得不在帐篷中呆了两天。但是已经登顶的满足感打消了我们这两天的焦虑。终于，在登山的第22天，我们离开了高海拔营地，横越马尔德劳冰川，朝着奇境湖的方向下山。