剩下的不长距离，实在是太危险了。在经历过千辛万苦之后，我们却不能触及峰顶。丹和我挨着坐在一个小雪堆上，尽情享受着令人叹为观止的美景。此时我们还不能放松，因为我们离安全还远着呢。

    我们的伙伴关系始于彼此共同的愿望，我们都想在遥远、险恶的高山上挑战极限，证明能力。丹、奥斯丁和我都非常年轻，而且雄心勃勃。我们从没想到此行将是一场艰苦卓绝的捍卫生命之战。我们三人身处圣福灵高耸的山坡之上，感受了以前很少经历过的持久友谊。我们完全依赖对方以求得生存。个人为小组所贡献的力量被放大了。极端的环境要求我们去控制自己的弱点。极端严酷的环境铸就了一种文化：让那些在某个时刻最能勇挑重任的人立即承担起责任来。直到今天，我还确信多数登山队都可能在圣福灵上丧生。

    建立Earth Treks时，我把合作精神的重要性牢记在胸。我想把雇主和雇员之间的关系塑造成登山时的队友合作关系。在商海中左右搏击时，企业的领导通常冲锋陷阵，并且摇旗呐喊，指挥手下的团队。登山也是同样的道理。领攀者冒更大的风险，为队友放下绳子，保护跟攀者不坠下山去。我在Earth Treks中也发挥了同样的作用。我在贷款文件、租赁契据和合同文本上签字。如果出现现金短缺，我就没有收入。如果不能按时归还贷款，我的房子就归银行所有。同样，如果有回报，我就获得最大的一部分。

    这就是管理的基本常识。然而登山队友式的伙伴关系以极其细微而又非常重要的方式带来了变化。如果我先领攀带着大家登上第一块岩脊，然后你再领攀带着大家登上下一块岩脊。这种平衡所带来的人与人之间的关系不是建立在森严的等级之上，而是建立在相互的依赖之上。高危险的登山活动也使得这种关系更为密切。在登山过程中结成伙伴关系时，我们就会看到对方在与自我怀疑角力，与重力的牵引以及在极端环境中冒险所必然带来的不适和残酷奋争。当一个弱点暴露出来后，我们也看到了个人战胜弱点的那一份美丽。我们见证了超越极限、超越预期的时刻。我们共同分享了只有在大自然中才能感受到的震撼和恢宏。在整个行程中，我们对彼此的成长发挥了重要的作用。

    在经营Earth Treks时，我也尝试着这样做。当其他许多企业的所有者强调领导力时，我却强调合作。为了树立这种合作意识，我们非常认真地对待新人的雇用，因为只有我们一起努力，才能创造企业的文化积淀。我们花数小时的时间确定价值观。在员工培训会和季度末的汇报会上，我们十分关注每一位员工还能为客户做些什么、如何才能使客户的体验尽善尽美这样的问题。

    诸如此类的交流和早期所犯的一些招聘错误使我们完善了招聘和培训流程。现在，由一个招聘小组来面试每一位候选人。至少经过三轮面试后，才能雇用一名全职员工。我们想要确保加入团队的每一位员工都与我们有着相同的价值观，同时也愿意为企业的发展贡献力量。

    从某种程度上来讲，“攀岩经济学”决定了我们必须找到合适的人选。与以前相比，几乎每一个加入Earth Treks的经理的收入都有大幅度下降。而他们之所以还决定加入到我们中间，是因为他们希望把自己的事业建立在对登山的热爱之上，是因为他们满怀信心，认为可以帮助我们不断成长，重新获得曾经享有的薪资水平。

    不论是从开诚布公的管理模式，还是到分享利润的方案，我们对于合作的重视渗透到企业运作和决策的方方面面。全部利润的20%在所有全职和兼职员工中进行分配。发奖金仅仅是我们庆祝成功的众多方法之一。就像登山中的合作关系一样，企业中的合作关系也很难维持。高强度可以使人精疲力竭。我们不得不解雇那些不成功和没有热情的员工。在漫长、艰苦的攀登过程中，一个糟糕的登山伙伴可以比一次闪电或一次雪崩更快地让你丧命。但是不论在高峰还是在商界，那些幸存下来的人取得了成功。