一位管理者告诉我说：
“以前每当要写报告时，我就得绞尽脑汁，写出条条框框。更不用说写年终总结，得费尽精力，写出几千字。这似乎已经成为了一种习惯。但是，这些复杂的东西根本没起到作用。这种现象似乎应该得到改变。我们需要观念的创新。”
另一位销售主管的苦恼是：
“我每天早上要开一个小时的晨会，下班前一个小时的晚会；必须做一份工作日记；必须作经销商库存资金统计并上报。每旬作一份销售计划；走访经销商、二批商、零售商各若干家，并作出报告。每月有工作总结、下月的计划；得阅读下属业务人员销售量统计和绩效考核、工资、奖金及人员费用报销审核、各类促销方案的申报，还有不定期（平均一周二次）的发货订单报单、定期或不定期（平均每月两至三次）的市场竞争品牌调查表等等。当一位销售主管一半以上的时间都用来应付公司的各项会议、管理、调研、报表和检查时，他还能抽得出时间和精力去作销售吗？ ”
他们所说的正是大多数经理人所苦恼的。但是，他们受着这样的痛苦，却从没有想过从这痛苦中摆脱出来。
◆不必要，就废除
所有的报告，全都丢了吧。真正有用的，不是纸上作业，而是全力的拼杀。
——彼得·亨利
公司里堆积如山的文件是怎么产生的？那么多的手册是如何出现的？
我曾查看过上百份企业的建议书，其篇幅哪一份也不少于50页。我也曾在一家公司里见到它的员工必须面对管理层制定的多达五大本、每一本都不少于200页的员工工作手册，但是这家公司的员工却用它们来垫饭桌。
人类破坏了所有的热带雨林，制造出纸张来著书立说，来写MBA论文以及其他一切与纸有关的东西。
一位企业的市场部主管告诉我说：
“我们聘用一名企划主管，然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员，于是这本账簿的页数越来越多，内容也越来越复杂，封面也越来越好看，插图也越来越精美，参加会议的人不断增加。想想看，和16人或18人聚在一起，谁能说上一句话？文件堆积如山，永无尽头……”
身为公司财务部门资深副董事长的丹尼斯·当汉记得，他曾下令将一台电脑关闭。因为它每天会没来由地打出一堆又一堆的文件，已经生产了一堆高达3.7米的无用文件。这些文件包括了上千项商品的销售记录，巨细无遗，连一分钱都不放过。主管们觉得有责任要看这些报告，并加以分析，然后彼此讨论，反而没有时间去研究大目标。老实说，策略性规划往往已变成一股不健康的力量，它将重点摆在了形式与组织上，而不是实务上。它最显著的特征就是一份又一份的报告。生活变成了一份份报告的撰写，经理们埋首于文件中的顽固态度，真的会让高级主管们产生一种错觉，似乎他们就只是被雇用来阅读报告的。
普罗克特—甘波尔公司正是实行“不必要，就废除”思想的优秀公司。
普罗克特—甘波尔公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。
该公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚才呈交了一份建议书，要求对我那牌号的战略作几处改动，这份建议书只有一页再加1/4页长，可是却被顶回来了——嫌它太长了。”
这种传统要追溯到前任总裁理查德·杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅超过一页打印纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往在上面批上一句“去芜存菁，使我理解”，就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，一位记者向他问起这件事，他解释说：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂的问题分解成一系列简单的事，然后，我们大家才能采取明智的行动。”
办公室设备不但没有使我们实现无纸办公，相反，它增强了我们使用纸张的能力：我们见得多的是用订书器订起来的文件，却很少见到让我们看了不打瞌睡的文件。如果你长达40页的工作报告其中的39页都可